加快员工成长速度,你需要这瓶“催化剂”!(文末有彩蛋~)

 

激活个体与组织,是企业发展的重大命题。...





本期导读:

激活个体与组织,是企业发展的重大命题。如何加速人才发展进步?《培训》杂志即将发布的《2017-2018中国企业人才发展研究报告》将为我们揭晓答案。

  • 从同事到同伴:个体与组织的关系
  • 员工自驱:个体学习动机问题
  • 加速人才发展的六个维度
本文是2018年8月推送的第48篇干货,计3321字,阅读时间7分钟。

来源 | 培训杂志(ID:trainingmagazine)

2015年,北京大学国家发展研究院教授陈春花在一项“如何让组织具有创造力”的研究中指出,要让一个企业更具创造力,核心是必须激活个体。这个问题解决之后,还需要面对另一个核心问题:如何让组织持续、批量地拥有创造力的人才,去驾驭各种不确定性。

由此看来,如何缩短人才培养周期,加快员工成长速度,充分发掘个体价值以激发组织活力,已是目前企业发展的重大命题。

《培训》杂志在2017年年底发起的关于“中国企业人才发展”的调研中,针对“激活个体与组织”主题进行了深入的探讨,从个体与组织的关系解读,员工学习动机激发,到人才加速发展举措,同时也收集了优秀企业的典型做法,力求全方位破解该问题。
个体与组织的关系
从同事到同伴


公司创造平台,员工实现价值,荣辱与共,这是在个体与组织关系理解上的普遍认识。

员工为了获取收入而工作,这叫雇员;为完成任务事项而协作,这叫同事。这两种都是典型的雇佣制关系,是当前企业与员工之间的主体关系。
组织与个体进化趋势


但是,雇员的概念已经在淡化,零工经济等也都正在发生。未来的员工将不仅仅是满足于挣钱,他们更在意长期的发展空间、能力提升、环境氛围,在意这是一家什么样的公司,在公司内部是否被尊重,而非只看公司能否盈利。

如果我们把单一的劳动者(员工)称为“个体”,把有目标、系统连接而成的群体,称为“组织”,那么,个体与组织的关系必将步入一个升华期:从同事到同伴。

我们认为,员工、雇主,两者相互依存的关系并不会彻底消失,但会出现第三方等多种角色的融入。未来的企业管理者也将不得不面对一个趋势变化:从管控转向协同,为员工赋予能量、能力、平台、机会,并让更多人拥有持续的创造力。

个体学习动机问题

员工自驱
学习动机是大多数企业在试图激活个体与组织过程中都会遇到的问题。当然,在调研中发现这并不是一个普遍问题。

从学习项目设计逻辑上讲,一个人才培养项目成功与否,取决于能否匹配或甄选出合适的需求点、学员对象、启动时机、课程内容和讲师等。项目负责人如果还要去应对学习动机管理问题,那么说明项目设计本身就有问题。

因此,人力资源/培训管理者、学习项目设计师,真正需要思考和解决的问题是:激发个体学习动力的阻力是什么?干扰因素有哪些?可施展的推动举措有哪些?

福田汽车集团人力资源部总经理潘平强调,激活个体,最应该激活的不是个体,如何排除这些学习阻力,才是激发的关键问题。

调研发现,企业首要强调学习运营思维,除此之外,还喜欢从文化激活、学习与人事机制绑定,以及自我认知三个方面入手,尝试破解员工学习动机问题。

激活个体学习动机的举措
学习运维思维

首先,学习也需要经营。把培训当成产品一样去开发,花力气塑造品牌号召力和学习荣誉感;

其次,公司搭平台,吸引并挖掘有想法的员工,给他们崭露头角的机会。

文化激活

比如吉利汽车,将企业文化与培训文化结合起来,一方面设立文化传播学院,专门做公司文化宣贯,另一方面积极倡导“人人是老师,人人是学生”的学习文化。

在海大集团,公司从上到下也始终在灌输同一个理论“学习力是海大最核心的竞争力”。

学习与人事机制绑定

大多是采取学分制形式,公司要求员工参训学习与职称评定、职级晋升、薪酬考核、外出进修等挂钩,以此激发学员的学习和成长。

其中,在公司内部有较高影响力的企业大学、培训中心或学习与发展部门,通常扮演主导角色。

自我认知

没有人能够轻易改变任何人,除非他自己主动愿意改变。

公司提供再好的培养机会和平台,都是员工个人成长的外因,人力资源或培训管理者要思考的是两个问题:

  • 第一,公司是否有一张清晰的人才发展蓝图,在不同发展阶段,员工都能找到自己的定位及发展路径?
  • 第二,如何走进员工内心,使其重新发现自我,并保持反思和精进?
促进员工学习的其他可选方式
  • 应用较广的积分制,采取积分兑换礼物;
  • 基于大数据分析,优化学习策略,提供更精准化的定制学习;
  • 创造学习氛围,更新学习;
  • 打造精品化的培训产品,并结合项目营销、增加互动来吸引学员;
  • 在先学习平台的推动,学习数据可视化排名;
  • 保持稀缺性,比如靠“抢”得来的学习机会、资源有限时的优先人才投入;
  • 以考带学,以赛代训;
  • 提供领先性的金钱激励,或给予更高比例的薪酬涨幅。
加速人才发展的六个维度
调研发现,人力资源管理者、企业大学校长们都很渴望并积极构建一种共赢关系:员工与组织之间的价值创造共享平台。

但在实际探索中遇到许多挑战,比如:

  • 新技术的迭代应用速度,要快于企业管理模式更新的速度
  • 公司人才发展的速度,要慢于组织变革与发展的速度
  • 人才培养周期、学习项目开发与实施周期过长
  • 学习转化和有效实践应用的速度偏慢
因此,在一定范围内,如何缩短员工培训项目周期,既保证人才的精益发展,又能加快人才培养速度,跟上企业战略发展的步调,这将是人力资源/培训管理者的重点工作。

除员工的自我认知升级,及企业系统构建的员工成长计划外,以下几个维度也颇具关注,它们是调研中被强调最多的关键词。




根正苗红


人才加速,鉴选为先。苗子不佳,会增加员工培育成本,额外占用甚至耗尽现有资源。若这个基础不具备,不太值得做加速发展的过多考量。

在传化集团,公司秉持的人才观就是70%靠发现,30%靠培养,并且在发现和培养人才时,特别看重员工的内驱力。

芬尼科技裂变学院院长刘敏也认为,加速人才发展,最核心的不是培养,而是在选拔上。为此,每年10月秋招,总裁宗毅都会出来演讲。


学习项目改良


访谈发现,常规的学习项目设计多聚焦在知识、能力提升、技术演练、情景模拟、团队共创研讨等方面,但现在越来越多的项目顶层设计策略,正在由技术导向向认知导向转移,聚焦人的内心、认知与思维创新,及其与组织发展的连接上。

比如京东,员工君龄约30岁,比较年轻,不像成熟型企业有内部的标兵榜样可以学习。为此,京东大学开展的员工培训与教育是同时进行的,比如JDMBA项目等。


知识管理


调查结果显示,超过82%的受访企业均表示重视知识管理。在实际探索中,应用较多的具体形式包括:经验萃取、案例开发、微课开发、汇集手册、知识归档、在线资源平台、数据库建设等。

不过,知识管理体系构建是大家公认的难题,尤其是如何建立基于业务管理流程的知识管理体系。这方面的挑战还在于:

  • 员工缺乏逻辑思维、归纳总结的能力
  • 对案例萃取、经验萃取、知识萃取等常识概念混淆不清
  • 知识沉淀的具体操作技巧掌握程度、知识传承的生态文化氛围还不够
简化

GE、滴滴等企业都很推崇“简化”,强调精简工作流程和人才培养机制。

甚至在小米,并没有完备的人才发展体系、课程体系,却非常注重工作效率尽可能高、项目开发与交付周期尽可能短、培训对业务部门的支持和相应速度尽可能快。

在小米,开发一门课程,从接到业务部门需求到课程交付,最快只需要72小时。

跨界对标学习

向标杆学习,也是企业加速人才培养和自我革新的路径之一。

本次调查结果揭示了不同行业企业心目中的对标学习对象,其中,被提及最多的前十大标杆企业分别是:华为、腾讯、阿里、GE、海尔、招商银行、Google、百度、京东、平安。

值得注意的是,标杆学习更适用于高管及后备人才,心智模式与能力还不成熟的员工,不推荐首选标杆学习方式。

自主提炼并推广方法论

从走访结果可知,系统梳理出自主原创方法路的企业,占比不足20%,真正有意识、有时间去尝试的企业和个人还是少数。

令人欣慰的是,具有前瞻性的人力资源管理者、企业大学校长,已开始对人才发展理念、教学模式的创新,深入研究认知、思维与心智模式等底层逻辑的构建,比如U型理论、建构主义、行为心理学等。

 值得学习的企业原创方法论
以上内容摘编自
《2017-2018中国企业人才发展研究报告》
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