协同凭什么创造价值？

一、协同学及其在组织管理中的应用协同学是德国理论物理学家赫尔曼·哈肯于20世纪70年代初创立的。他在深入研究...



一、协同学及其在组织管理中的应用

协同学是德国理论物理学家赫尔曼·哈肯于20世纪70年代初创立的。他在深入研究激光理论的过程中，发现在合作现象的背后隐藏着某种更为深刻的普遍规律，即协同或协同作用：一个由许多子系统构成的系统，如果子系统之间互相配合产生协同作用和合作效应，系统便处于自组织状态，宏观和整体上则表现为一定的结构或功能。

虽然最初是从微观现象开始，但当人们把协同理论与宏观的自然界和人类社会的各种现象比照后，有了更多的发现：在一定条件下，各种宏观事物普遍存在有序与无序转化的现象，无序就是混沌，有序就是协同。

譬如企业组织系统内，各种子系统（个体、微组织等）若能呈现出协同现象，整体上就会和谐、有活力，各方力量汇聚成一种欣欣向荣的气象；反之则互相拆台、彼此掣肘，整体呈现混乱状态，内耗增大而终致失败乃至组织瓦解。

北京大学国家发展研究院教授陈春花在《激活组织》中首次提出：管理的效率不仅来自分工，更来自协同。在一次关于企业管理效率的研讨中，她又提出“企业是个整体”的概念，从另一个维度阐述了不能通过职能分工把组织割裂开的观点：企业是整体的，必须通过一个能促进管理的整体性协同平台，把因组织分工而协同失效的信息打通，还原其整体性，才能创造持续的盈利能力。

通常，现代企业会有股东会、董事会、管理团队等，按通行的科层制管理，超过1000人的公司一般要分三到四层，内部会有人力资源、财务、采购、销售、生产等各种职能部门。

这些部门本来是为了专业分工以提高效率，但同时又造成企业内部管理的区块分割现象，实际上就是协同失效，所以我们经常会看到这种现象：企业在100人规模是盈利的，到1000人规模反而是亏损的，是什么原因导致组织的“规模不经济”呢？

其实，组织协同在创造价值的同时也需要代价。一个人的公司协同效率最高，管理成本最低，但一个人的能力和资源是有限的。

对此，亚当·斯密已经用经典的专业分工理论诠释得很清楚，其核心思想是分工合作，分工的起源是因人的才能具有自然差异，其利益决定于分工，分工的个体之间为了利益（个人价值诉求）的实现而需要别人的合作，从而推动实现整体上更大的价值——这就是价值层面上的协同。

现代企业组织的复杂性导致协同并不一定能实现，失效协同就表现为管理成本提高。这种因分工而产生的协同，虽因分工产生了局部的工业化效率，但损失了企业整体上的系统协同度，表现为组织整体协同失效。

因此，企业唯有通过提高整体性的组织协同度，降低协同代价，才能增强组织的协同效应，引导企业实现组织协同的价值创造，实现1+1>2的效应。

二、组织协同的三层模型

前面从总体上分析了组织协同与企业管理的关系，现在我们尝试从组织管理的角度来分析组织内和组织间的协同现象。从组织协同角度，基于组织协同的核心理念和价值分析，对大量的企业管理实践典型案例进行总结，建立一个协同三层描述模型（见图1）。



战略协同重点关注的是组织的战略方向、价值观定位等方向和价值观导引性的内容。从组织协同角度看，其核心在于组织间的使命和价值观上的协同，也包括组织文化建设等社会化协同要素，是企业在使命、价值观和组织文化等高境界的协同，对于集团公司这类复杂组织具有极为重要的价值。

企业高管和各领域专家由于从业经验丰富，各有专长，难免会固守自己多年养成的工作习惯，并希望别人来适应自己。如果管理团队成员都坚持自己的工作方式，不愿妥协，将会大大降低团队的沟通、协同效率；如不能与供应商等合作伙伴达成一种战略层面的协同契合度，代价会很高。传统企业组织的内部多层级带来了组织分工与管理上的便利和效率提升，但客观上因为线性的信息传递和组织决策结构，也带来组织内信息传递的层级衰减，形成决策层、管理层和执行层之间的“隔热层”。

分工的专业特性，导致各职能部门不自觉地维护职能的“墙”，而组织协同的整体性客观上需要保持从信息传递→决策→执行的高效率和准确度，因此有些组织内层阻碍协同度提高的“墙”需要拆掉或弱化，尽可能保持决策层与一线操作者的信息同步和对称，才能保证高效决策和精准执行。

当前的管理协同更多的是通过移动互联网、人工智能、大数据等技术手段来推动从客户到交付的全程业务的数字化协同，通过数据和技术手段驱动决策和管理执行的高协同度，以提升管理效率，这客观上印证了“管理的效率不仅来自分工，更来自协同”的观点。

业务协同关注的是业务操作、执行层面的协作。企业规模越来越大，管理和决策者距离客户越来越远，接触客户的一线员工关心更多的是短期的行为性激励和可见的短期利益，与高层领导者的战略性价值观有着深刻的差异。利益决定行为，行为关键在效率。

那么，如何消弭决策者与操作者之间的价值鸿沟？简单地说，就是如何持续激发一线员工的能动性，达成陈春花所说的“激活个体”。但客观上，无论个体被激活到多大程度，也无法实现24小时的可持续工作状态，因此，组织协同的价值需要管理者重视，尤其是直接创造价值的一线员工。“合众人之力成就整体伟业”就是业务层面协同的目的。这个层面的协同与专业化分工是不可分离的，只有每个个体专业能力的不断精进，组织协同才能发挥作用，从而推动组织整体协同度的不断提升，促进组织整体效率不断提高。

三、组织协同的价值发现与实现

1.组织协同及其价值发现

相比传统的工业化时代，在互联网和数字化环境下的组织协同从概念上有着更多的特质和含义，不仅包括人与人之间的协作，也包括不同的应用系统、数据资源、终端设备、应用情景、人与机器、科技与传统等之间的全方位协同。

协同是指元素之间的相干能力，表现了元素在整体发展运行过程中协调与合作的性质，导致事物间良性特质互相激励、增强，并向整体价值表现的积极方向发展，其整体相干性或协同性构成组织协同理论的核心特征。

企业组织协同的使命是在整体上的价值发现和实现，既有组织内部的协同，又有组织间和组织外部的协同。当传统IT手段推动组织内部实现基于信息同步的高度协作后，互联网时代让企业组织的价值和绩效优化由内部向外部转换。

组织间和组织外部的效率和价值创造，更需要依靠内外部的组织化协同，依赖于组织内外实时的信息交换与分享。数据、信息成为企业最重要的价值载体，也是客户需求与价值实现的依托，组织的价值和绩效越来越依赖于组织间和组织外部的协同，新时代的组织管理呈现出不同的特征。

基于传统的工业化思想，企业组织内外的协同主要解决的是效率问题。当互联网带来云计算和大数据，一方面导致信息和数据近乎实时地快速共享/交换，极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间及企业与企业之间的信息同步与协作效率；另一方面，企业产品与服务的价值实现从时间、空间上也全面离散化，传统的交易与合作关系逐渐向价值链、价值网这种价值生态模式转变，突出表现为去中心化和价值表现的多元化，这导致协同成为企业之间的主要发展模式。

在一些以互联网和大数据驱动的新兴领域和产业，灵活动态的价值网络协同模式变成主流，并对传统工业和商业活动形成价值实现模式的挤压效应。这种现象催生了当下“传统产业的焦虑”，但同时也催生了新的价值发现与实现模式，这从根本上证明：数字环境下的组织协同不仅影响传统意义上的效率，也深刻影响着价值的实现，包括其价值发现及实现途径和方式。

2.组织协同的信息化/数字化手段及其价值诉求

既然企业组织协同的唯一目标是“创造持续的盈利能力”，那么沿着价值链进行深入思考则有可能找到解决问题的钥匙。组织化的协同要想产生商业意义上的价值，协同点上的组织和个人首先都要具备承担分工层面上的专业能力，否则，无论组织内部还是外部的协同都必然流于形式化的“协同”（通常称为“协作”或“沟通”），而失去真实的经济学意义。

同时，协同也需要信息和资源输入，如何协同、协同什么，才能提升企业效率、实现价值？构建数字化时代的企业管理的数字化手段应该是什么？

我们通过对国内多家企业的管理实践，基于前述价值发现和创造的思路，总结如下：

（1）协同即价值：协同是创造价值的关键思维逻辑和价值创造的方法，组织间的协同应满足沿价值链、价值网络优化需求（类似于云计算架构的价值网），能为企业提供类比于“软件即服务”模式的价值发现与效率提升服务。

（2）网络价值化：企业及其价值链合作伙伴、客户群能更好地实现价值发现与共享，通过区块链、人工智能、大数据等手段把员工的工作信息与业务信息呈现在数字化的价值网上，智能、准确地帮助组织完成合同或订单的评估与决策，推动数据跨网、跨域，安全、可信地交换。

（3）协同整合创造价值：能灵活地适应、整合移动互联网和大数据时代的离散化价值，将人的工作时间与区域限制打破，整合碎片化的管理与工作数据，通过智能计算和价值定位来确定员工的组织效率、价值发现与实现。

（4）智能组织：协同整合组织资源，客观上会推动建立基于工作协同与业务协同的大数据决策机制，进而逐步导致智能组织的产生。

（5）组织协同和价值链重塑：充分利用数据推动灵活而有效的组织内外协同，实现并不断优化数字驱动的协同组织，从而推动组织模式基于新的价值发现而快速重塑。

四、组织协同的实践与案例分析

1.中粮集团组织协同管理平台

2012年，世界500强企业中粮集团旗下我买网以新型电子商务探索互联网环境下的组织管理效率改善。由于我买网业务系统都是在互联网上运转，业务数据充分化，自然地产生了将数据数字化、组织协同化的需求，其初衷是通过业务表单数字化与管理流程数字化，把过去手工状态的组织协同信息实时地通过移动互联网技术来实现。

从2010年就与中粮旗下公司合作的北京致远互联软件股份有限公司（简称致远互联）对我买网这一新型需求极其敏感和重视，意识到这种电子商务企业是实践组织协同和价值创新的最佳土壤，也是研究复杂组织架构下推动组织协同与价值创新的极佳伙伴。

为此，我买网与致远互联开展合作，以面向企业应用的互联网平台，充分挖掘、优化客户需求，实现了组织和业务的数字化管理；进而依托电商平台的客户联系机制，将业务、管理人员的碎片时间变成决策和价值发现时间，实现了管理人员、业务人员、客户群的不限时间、不限空间的全方位业务和信息整合管理；同时基于价值网理念，推动企业数据资产管理和运用，逐步建立以数据驱动的智能化组织决策与管理基础。

随着我买网协同应用的初步成功，中粮集团旗下多家企业意识到这种基于价值发现与实现理念的新型互联网应用模式的价值，对致远互联的协同管理理念和技术平台产生浓厚兴趣，也引起了中粮集团管理层的更大关注。

中粮集团是国内较早使用德国SAP系统的央企，在用SAP系统解决了生产与库存管控、财务与资金的统一化管理后，作为多级复杂组织的管理上多层次协同问题显得尤为突出：组织、流程、数据极为庞杂，基于传统多层级分工和整合理念引入的巨量各类专业化软件工具，导致信息化管理本身需要一个强有力的管理平台，作为集团的BPM（业务流程优化）工具来整合数十种应用系统，并将各业务板块重要业务信息协同起来。

经过双方深入沟通，致远互联基于价值发现与创造的组织协同理念和管理平台优势，成为中粮集团推动BPM的最终选择。通过建立中粮集团内组织、流程、数据等运营管理资源的协同管理平台，实现了组织协同信息数据与SAP ERP系统的表单数据无缝集成、SAP系统对物料和财务等刚性数据的严格管理，又将中国管理的柔性智慧以组织协同的方式融入企业的运营管理中（见图2）。



2.组织协同助力北汽集团迈向管理新时代

世界500强企业北汽集团下属有40多家不同类型的企业， 随着集团资产、规模、组织的不断增长，逐渐出现组织管理效率低下、管理成本骤增、内部管理信息不对称等问题。

◆北汽集团最初是以建设协同办公平台引入致远互联，当时的目标是以“统一规划、统一标准、统一目标、统一实施”的“四个统一”为原则，实现集中管控、分级管理，需要通过平台整合，规避信息孤岛，形成横向协同、纵向汇报的多模式协同；共享关键资源、分散投资风险，形成支持公司发展的核心竞争力。

中国大多数企业总希望把一套ERP软件作为公司的管理平台来处理公司所有业务。实际上，无论国内或国外的ERP系统，重点解决的是企业物料、资金、生产等确定性的业务及管理信息，而许多审批性、不确定性和沟通类、公文类、合同类、订单类信息单据的变化很大。这些业务很难通过ERP来解决，用协同管理平台就比较容易解决，因为协同平台本身的单据与流程是自定义的，甚至是使用者定义的。



目前，北汽集团下属全资企业都已经利用致远互联的协同管理平台，把企业内部共性的办公应用统一到一个数据库中。在业务协同方面，把订单审批从ERP业务中分离出来，一方面减轻ERP系统的压力，另一方面把管理的柔性及与人和组织架构强相关的信息通过协同管理平台处理，把确定性的物料或成本核算通过ERP系统处理。

上述两个500强企业协同平台应用案例有以下几点值得借鉴：

（1）在业务管理数字化的过程中，把人的行为数字化了，人的工作行为信息恰好是可以通过人与人的协同过程实现的。当把人的工作行为数字化之后，我们就可以通过智能大数据分析什么样的工作行为对组织绩效的贡献是最大的。

（2）通过移动互联网把管理者的碎片时间及员工的碎片时间有效地协同起来，实现了由人与人的协同到组织与组织间的协同，通过这样一个大协同平台，实现了企业在高速成长过程中管理成本不变的效果。

（3）将协同管理平台与ERP应用有机结合，降低了企业在数字化过程中的软件系统应用成本。

作者单位

刘古权  北京致远互联软件股份有限公司协同研究院

董衍善  中国化工装备集团管理与信息部

李    伟  山东大学历史文化学院

感  谢  关  注    |    喜  欢  请  点  赞   ↘

    关注 企业管理杂志