韩晓峰：一座民营医院经营发展的“潜力金矿”

在生活中，我们常听到的一句自嘲的话是“听过许多大道理，但还是过不好这一生。”在医院的运营中也常常是这样。...

在正式展开本话题之前，请列位看官先做一道测试题，给自己所在的医院的运营打打分，对更好地理解本文会很有裨益。

关于民营医院经营发展思路与方法的拓展，我想从两个比较重要的方面谈一下自己的看法，供各位参考。今天从两个方面谈第一个问题：

一座民营医院经营发展的“潜力金矿”

——医院组织发展与领导力建设

在生活中，我们常听到的一句自嘲的话是“听过许多大道理，但还是过不好这一生。”在医院的运营中也常常是这样。

许多人对医院营销、运营战法的追逐和渴求已经做到了痴迷甚至无所不用其极的程度，但最后还是成果寥寥或者是昙花一现。为什么呢？

因为医院运营的核心是人，而且首先是自己人——领导和员工。比如有什么样的董事长、院长，就会有什么样的医院人才组合。

那些无法在组织建设与发展上激活、拥有上下同欲之团队并建立相应氛围的领导，本质就是领导的能力不行、领导的权力不够，与老百姓的执行力没有半毛钱的关系。相反，在干部、专家、员工身上，蕴藏着推动医院经营发展的巨大潜能，比广告、营销大的多的潜能，但你会不会用，能不能让这座“潜能金矿”发挥出井喷的效力，只能看医院领导者的领导力水平了，在此正面和反面的例子都比比皆是，相关的问题也清晰可见：

比如薪酬越高的人才成本越低的规律已逐步显现，但你在用什么样的人？比如给平台、给权利、给待遇，是新时期人才战略的“三给工程”，可你在此授权的幅度有多大？比如在所有的人才战略中，拥有“干”的激情是第一或唯一的选人、用人标准，但你的蓝血绩效向此倾斜了多少？最后兑现了多少？如此等等。

总之，没有医院组织发展的金刚钻，就别想长久揽业绩增长的瓷器活儿；没有富有激情或责任心的员工为患者提供更好的产品与服务，医院竞争力的增长速度就会逐步降低直至为零。因此我说出船可载舟、亦可覆舟，医院运营的核心是人，而且首先是自己人。

否则，再牛逼的策划弄来的患者，最后都会跳着脚骂着离开；再牛逼的能人，最后累到吐血，自己也打不了几个钉。领导的责任，不再是自己优秀，而是帮助团队的每个成员成为超人。

我们再从组织发展与领导力建设的角度，看民营医院经营管理中的另一个死角：内耗。

民营医院运营中很多工作的推进不力，是缘于医院内部的掣肘（拉帮结派、各自为战），还是与医院条件、外部竞争等因素密切相关？表面是后者，但实质是前者，可很多医院偏偏在此找借口、说瞎话。

在我看来，很多民营医院的管理与运营，已经患上了严重的“不孕不育内耗症”，突出表现是裙带关系、庸者上能者走、相互推诿，而致运营结果出现严重的“继发性不孕”。

怎么办？只能按照内生增长的逻辑眼睛向内，加强医院经营路径的统筹与打通，这是一个迫在眉睫、不容忽视、事关运营效率的大问题。

比如通过流程再造、组织重建、新人引进、提拨等方法，把院内各个环节因割裂、本位主义、执行偏差等因素造成的患者抱怨、医护抱怨、品牌张力转化不佳等损耗减少到最低，使医院的活力与效益工程，在正确文化与目标的牵引下重新复原、倍量提升。

在此，及时的换人，是考验医院各项功力（胆量、决断力、人才识别、人才储备）的重要试金石。一句话：万物皆振动。人与人、部门与部门关系的共振式改变和通畅，是医院运营工作向高效进发的关键和基础。无此，无长远、别奢望。

来源：医疗商数

作者介绍：韩晓峰，著名医院管理营销专家，微信公众号《医疗商数》主编，中华中医药学会社会办医管理分会副主任、中国品牌医院联盟副主席兼秘书长、北京大学EMBA特聘教授。

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