如何构建人才生态圈?红星美凯龙、韩都衣舍、联想有话要说

 

国庆假期的第2天,我们已给大家备好“人才生态”专题,以期与各位在共创和探索的过程中,为未来赋予更多的可能。...





本期导读:

国庆假期的第2天,我们已给大家备好“人才生态”专题,以期与各位在共创和探索的过程中,为未来赋予更多的可能。

  • 面向生态机会,做足先行准备
  • 他们如何共创“人才生态”?(红星美凯龙、、韩都衣舍、联想)
本文是2018年10月推送的第3篇干货,计5640字,预计阅读时间12分钟。

来源 | 《培训》杂志2月刊

2017年10月,京东发起倡议并组建了TELink人才生态联盟,希望携手生态伙伴,定向开发优势资源,相互赋能,共同探索人才培养和人才健康流动等方面的创新举措,构建共生、共创的人才发展平台。
这并不是个例。当今世界的变化和场景的发展,在很多方面已经超越了人们的想象。作为助推社会发展的能量场,个体和组织的行为模式在不断发生改变。大批被激活的个体力量正逐步崛起;组织也在探索具有时代特色、能体现生态特性的人才发展模式,并已收获了众多可见的成果。一个个集众人之力、众企之智的人才生态圈或人才生态联盟,正呈现出蓬勃发展的燎原之势。
面向生态机会,做足先行准备
人才生态是大势所趋。但是,多数企业还在观望,并未主导发起生态构建或是主动加入某一生态。什么样的企业适合率先迈入生态蓝海?
先行者特征

具有垂直属性、产业链长的企业,更易实践这种模式。原北汽集团党校副校长路靖认为,这些企业的可塑空间比较大,影响力、品牌力、人才吸纳能力非常强。通过构建生态载体,推动整体创新。在联动内外部的创新创业团队共创方面,发挥最大效能。

同时,阿斯利康大学校长涂益华表示,竞争寡头的行业,稀缺人才相对较少,所以更易进行匹配性的整合。

对一些不甘于现状“搅局者”来说,这或许也是个好机会。学习发展专家马成功指出,人才生态是一个更棒的物种,当企业推动、共创人才生态,就有可能吸引领先企业内部郁郁不得志的人才。

除此之外,还有那些寻求合作关系的企业,其所在的行业有更细的分工,参与生态联盟,能为资源整合提供便利。

角色画像

对于生态系统中不同类型的企业,如传统企业和创新企业、打江山和守江山的企业、行业龙头老大和刚孵化的小型企业,他们所需要的人才类型、人才能力及需求的迫切程度,都有所不同。

前中后台,包括游戏规则制定者、PGC内容生产者,以及运营者。

超级学习团队成员,包括领导者、推动者、知识管理者,还有其他团队成员的共同参与。

机制构想

先行者试水,众角色齐力共创,还必须辅以强大的机制。

整体共建:激发UGC氛围&抓住“名利梦”

“名”是为用户提供足够的名誉,让他们获得参与感、存在感和认同感;

“利”是提供更多的利益,腾讯就是通过创造能力平台,让个体利用更大的流量和用户群体,去获得更多的影响力和收益;

“梦”是搭建梦想的平台,企业中有情怀、有梦想的90后越来越多,为他们搭建梦想的平台,他们也会更愿意参与。
 共创人才生态的“为”与“不为”

人才生态是高维的人才建设新模式,企业尚走在探索的路上。要想尽快进入良性生态模式,一些已经得到验证的成功经验可供借鉴,也有一些已知或未知的“坑”需要规避。

  • 找准方向,顺利落地
对于有意构建或加入生态的企业而言,以下这些做法能够帮助他们找到正确的方向,尽快落地。

  • 创造共同的问题


共创人才生态要解决什么问题?

为什么解决这样的问题?

为什么要用共创人才生态这一模式去解决问题?

  • 双链匹配,全局思维
业务价值链和人才的价值链是涂益华所理解的人才生态基础。只有当两者相互匹配,才能持续帮助企业提升业务,人才也能不断得到价值体现。企业要找到最符合时宜的连接点,即面对什么样的业务痛点,需要焊接哪些能力等。

  • 从初级着手,逐步共享
首先是场地上的共享。

其次,企业内部的培训项目或课程,也可以开放共享。

另外,线上资源也可共享。

  • 规避的坑——不过度、不“以我为中心”、不做完美主义者、不“浅尝辄止”
事实上,一旦涉及到具体的落地,很多问题就会接踵而来。规避这些“坑”,或许能够帮助生态更加健康、蓄力发展。

不过度:处于行业上下游不同位置的企业,看待人才的角度不一样;企业本身的积累和文化,会对人才生态产生影响;收益高低也会影响人才配置的具体情况。同时,生态中也存在边际效应,对于人才方面的投入,并非越多越好,也不是越少就越差。

不“以我为中心”:领头的公司都希望开放资源,或站在制定标准的角度创建生态,但生态模式并不存在一个固定不变的核心。

不做完美主义者:在商业模式中有一种很重要的思维模式——至少先让众人看见这种模式的样貌。即使是特别好的东西,如果说不清,人们也会逐渐失去兴趣。

不“浅尝辄止”:共创隶属创新创业的范畴,浅尝辄止、遇难则退是一定不行的,须得持之以恒。

【拓展阅读】学习“三个石头煮汤”,人才共创其实也不难
他们如何共创“人才生态”?
身处不同行业的企业在共创“人才生态”时,有何高招妙计呢?小编收集了红星美凯龙、韩都衣舍、大联想大学的经典案例,一起来看看吧~

红星美凯龙:整合、赋能产业资源

如今,市场复杂多变,家居行业的竞争愈发激烈。为打破限制行业发展的人才短缺瓶颈,红星美凯龙提出打造家居行业的人才生态圈,将人才战略上升到了新高度。

  • 为构建人才生态圈提供施展舞台
红星美凯龙致力于打造一番产业链上下游齐同成长的景象,即整合家居产业上下游资源,从人才培养、行业研究、趋势引领、文化传播等方面,打造家居业专属的人才平台。

“鲁班文化节”,辐射家居文化

为纪念鲁班,在行业内倡导“刨以致创”的专注、创新精神,红星美凯龙发起“鲁班文化节”活动。

一方面,红星美凯龙倡导行业学习“鲁班精神”,打造更具中国色彩的企业文化,向行业辐射创新文化,助力行业长久发展;

另一方面,红星美凯龙致力于在产业链上下游建立完善的创新生态,帮助行业内成员共同成长。
鲁班文化活动现场


“鲁班家居学院”,形成协同合力

管理学院依托过去五年在联合办学、内部培训等方面积累的丰富经验和师资力量,成立了“鲁班家居学院”。

该学院作为“汇聚行业智慧,引领人才发展”的实践落地平台,将红星美凯龙在之前积累下来的优质教育资源、人才培养经验,以及作为学习型组织的有效工具、方法、人员团队,葆有一种开放的姿态辐射到整个家居产业链中。

  • 多管齐下,聚焦产业链能力需求
管理学院不仅成立了家居业第一所真正意义上的“黄埔军校”——鲁班家居学院,从2014年起,为建设一个可持续的人才生态圈,打造保障企业战略转型和业务突破的自助式人才培养能力,管理学院相序开展了一系列涉及家居行业高层管理者及整个产业链的特色项目和系列课程。

“总裁研修班”,做跨界的培养

管理学院联合国内一些知名高校、研究所,从商业战略的制定到创新营销,再到企业品牌战略规划,结合家居行业特色需求,组织设计全年共六大模块的十次课程。同时,基于家居三大集散地,即上海、北京、香港,以及上海交通大学、清华大学和香港城市大学,独创了“两岸三地游学考察”模式,将学员的学习地点安排在了这三所高校。

除了整合资源,满足学员们的学习需求,管理学院还在多地安排“标杆企业参访”等跨界学习的机会,帮助学员了解当下前沿的发展趋势,在“移动课堂”中实现共同进步,行业共赢。

“家居专属定制课”,实现产业链能力齐升

鲁班家居学院对原先的“营业员认证培训”项目进行优化升级,遵循内部积淀的项目设计逻辑,开展面向家居行业上下游从业人员,涉及家居厂商、经销商、店长、导购的精准培训项目——“鲁班定制课”,全面整合行业资源、高校资源等,帮助家居行业人员破解低学历、低素质、低起点的难题。

“最后一公里”人才培养

红星美凯龙通过商场客户投诉数据检测发现,“最后一公里”问题投诉高居第一位。因此,无论是基于行业痛点,还是承接公司战略发展目标,“最后一公里”人员的培训计划被提上了日程。

  • 开创全新人才培养模式
项目组首先将达成目标和愿景目标相结合,量化指标体系,打造“三工”人员(送货工、装修工、维修工)培养体系,结合内外部资源,厘清项目程序,绘制三工项目实施关键路径图;

其次,通过剖析学员群体特征,采取“三工人员培养大比武”的模式,即通过“以赛代练、以练代培”策略,提升师傅技能和服务标准;

最后,发掘有潜力的专家形成讲师队伍,并基于大比武科目,形成课程体系。

打造闭环的讲师、课程体系

该项目采用“建构主义”教学设计,即通过“案例咨询式”教学方法,剖析、研讨和解决实际岗位经典问题,引发学员新知与旧知的碰撞。另外,项目组以课程为基础,打造自有的讲师体系。

形成人才培养生态圈闭环雏形

拥有讲师、课程两大资源库后,高效、持续地运作成为项目焕发生命力的保障。于是,项目组以课程、讲师标准化为载体,采用“项目管理”体系,形成标准的工作指导文件,以此来达成高效的复制性。

【拓展阅读】打破专业人才的发展瓶颈,红星美凯龙用了一个“圈”

红星美凯龙家居集团总裁谢坚:HR如何走进核心决策层?

韩都衣舍:开放&共享&前行



历经1.0单品牌阶段、2.0多品牌阶段、3.0互联网品牌孵化平台再到4.0互联网品牌生态系统,作为一家急速发展的本土互联网企业,韩都衣舍电子商务集团股份有限公司(以下简称为“韩都衣舍”)似乎天生就对“生态”有着敏锐的触觉。伴随品牌生态和商业生态的不断孵化,韩都衣舍在人才培养方面也已成生态布局,渐入佳境。

  • 开放,持续增加生态接口
韩都大学(以下简称为“韩大”)依据战略规划,以开放的模式,吸引那些对韩都衣舍感兴趣并且志同道合的企业和人才,共同推进电商行业的发展。

服务,增强生态系统的丰富性

韩大会根据市场和企业的切实需求,对一些课程进行二次开发与优化,并提供一对一的咨询与帮助。譬如,韩都衣舍的小组制运营模式在业内具有很高的知名度。很多企业在学习韩都衣舍小组制运作模式后,会第一时间进行试水和落地。韩都衣舍的三人小组,对应设计师、页面制作和货品运营三个不同的岗位。

输出,内外兼得

“开放”这件事本身的效果涉及两个维度:战略和人才。

与外界的沟通、交流,甚至是面对他们的质疑,都会让韩都衣舍的战略思路更清晰。

而就人才层面而言,通过对生态的整合,一方面,鼓励企业人走出去,开拓自己的眼界;另一方面,在走出去的过程中,还能吸收别家的优质经验,思考韩都衣舍业务本身,形成反向的落地效应。

  • 共享,面向广义的上下游
除了通过韩大这一窗口,将一些课程或管理模式进行输出之外,针对合作伙伴或其他上下游企业的人才,韩都衣舍也会提供一些定制化的学习服务。

链接,提升整体能量

针对一些涉及外贸或出口加工业务的工厂,韩都衣舍会展示和开放自己的生产加工模式,并提供一些带互联网特质的服务。同时,对于数据分析、用户画像等传统企业视为机密信息的内容,韩都衣舍会将其通过智能、智造进行对外开放和链接。

赋能,修补技能短板

在赋能方面,韩大将韩都衣舍的经验、文化和管理模式,设计成标准化、商业化的产品,然后推送至市场。

传导,理念决定未来

与一般意义上的产业生态不同,韩都衣舍所倡导构建的人才生态,不仅涉及产业链上下游的企业及人才,还将用户和粉丝也纳入其中,传导品牌、文化和生活理念。

  • 前行,打铁还需自身硬
在探索人才生态共创的过程中,韩都衣舍发现,针对电商行业的生态共创难度或许会比传统行业来得更大些。

从数据提炼到组合打法

对于很多企业而言,数据是较为敏感及机密的信息。而韩都衣舍认为,数据提取维度或数据本身,只是一个标签,真正核心的能力是针对于提取出的标签可做的关联和市场预估,以及对购买行为和购买力的预估。

大胆去想,保守去做

面向未来,数据化只是韩都衣舍战略布局的一方面。针对韩都衣舍大的二级生态或二级服务市场而言,让更多有不同元素或不同属性的服务从内部诞生,并向外正向拓展,是韩都衣舍接下来努力的方向。

【拓展阅读】“旁观者死!” 韩都衣舍在做人才共创,你确定不学吗?

韩都衣舍:培训为“快乐”而生

韩都衣舍小组制不好学,但培养方式先收起来

大联想大学:打造延续性的培训体系

为了系统增强联想渠道商的业务能力和竞争力,也为了能够使联想搭建出与渠道商共同成长的繁荣景象,1998年,联想成立了专门负责核心渠道商培训的企业大学——大联想大学。

  • 初期,多种形式增强粘合度
分销的运营模式决定了联想将渠道商视为“partner”,即合作伙伴。这部分群体作为整个联想业务的延伸,他们的能力提升显得至关重要。因此,联想不仅着眼于内部员工的培训,对于这些合作伙伴,他们的成长也是联想尤为牵挂的。成立之初,大联想大学的主要培训对象就定位为核心渠道老板。

文化灌输

最初,对于核心渠道商的培养,大联想大学着力将联想的文化和管理理念辐射下去,让他们能够产生认同感,从而实现聚合产业链下游企业,打造强大的联想企业群落。

系统学习

在与渠道商建立了共同成长、共谋发展、共生共荣的伙伴关系之后,大联想大学开始尝试与国内的一些知名商学院合作,开展MBA的相关培训课程。

多领域赋能

首先,针对业务领域,大联想大学致力于培养渠道商对联想产品的敏锐度,即掌握联想产品的相关知识和技能,其中也包括销售能力。

其次,大联想大学着眼于渠道商的中长期发展,为他们带来管理能力、领导力、理念和战略计划等领域的知识,赋予他们在长期发展过程中所需要的技能。

经验萃取

大联想大学通过前期业绩、反馈等各方面的数据,选拔出优秀的渠道商担任讲师,让他们为其余的渠道伙伴分享经验和做法。在这个过程中,通过听取他人的经验和做法,渠道伙伴也能够启发自己打开思路。

  • 当下,聚焦业务发展需求
为敏捷应对市场环境的变化,以及一些渠道老板“退居二线”的情况,大联想大学协助消费业务渠道管理部,启动了针对联想产业链下游消费分销商的培训项目。整个培训项目的出发点以及最终目标是助力消费核心分销商在联想业务链上发挥更大的价值。

实地走访,寻觅痛点

项目前期,大联想大学通过实地走访、电话调研等形式,近距离接触产业链下游的业务伙伴,即分销商老板、分销商操盘手、分销商业务代理等人员,了解他们的实际需求。

专业课程,触发认知改变

基于帮助分销商顶住市场压力,助力他们走得更远的目的,大联想大学从找到方向、定义价值、试验模型、重新出发四方面着手,设置整个分销商的培训课程体系。在培训的过程中,项目组不仅单纯讲授知识,还通过价值沙盘、案例、工具模型,以及数据套表等形式,鼓励学员通过头脑风暴,实现知识的共创。同时,讲师在其中扮演着知识传授者和引导者的角色,运用引导的方式,触发学员互相讨论,并提供相关建议和做法。

行动计划,延伸培训效果

大联想大学在项目培训临近结束时,组织学员围绕“绝不再干的、立刻行动的、需要思考的”三个方面制定具体行动计划,推动学员付诸实际行动,实现行为转变。

  • 未来,打造延续性的培训体系
随着战略的转变,联想对渠道商由管理转变为为其提供价值。因此,从2017年开始,大联想大学从三个方面切入,一步步搭建系统性、针对性、共创性的培训体系。

搭建互通式的学习平台

针对不同渠道商的业务需求,大联想大学会为其开设一定的权限服务,在业务发展的过程中,为他们提供相应的知识辅导。另外,渠道商也可以依托于在线学习平台,为自己的员工打造个性化、定制化的课程服务。

提供定制化的学习路径图

大联想大学希望实现线上培训资源与线下的集中面授培训互为补充,从实际需求出发,针对渠道关键岗位,提供体系化的课程和学习路径图,使培训过程更为系统、有效。

今日话题
有人说,名企打造“人才生态圈”虽然培养了一批技术过硬的优秀员工,但是在他人做嫁衣,同时也造成某行业内员工跳槽频繁。对此,你怎么看?



本文来源于《培训》杂志2月刊,部分图片来源于摄图网。文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。投稿请联系:editor@trainingmag.com.cn

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