如何构建人才生态圈?红星美凯龙、韩都衣舍、联想有话要说
国庆假期的第2天,我们已给大家备好“人才生态”专题,以期与各位在共创和探索的过程中,为未来赋予更多的可能。...
本期导读:
国庆假期的第2天,我们已给大家备好“人才生态”专题,以期与各位在共创和探索的过程中,为未来赋予更多的可能。
- 面向生态机会,做足先行准备
- 他们如何共创“人才生态”?(红星美凯龙、、韩都衣舍、联想)
来源 | 《培训》杂志2月刊
2017年10月,京东发起倡议并组建了TELink人才生态联盟,希望携手生态伙伴,定向开发优势资源,相互赋能,共同探索人才培养和人才健康流动等方面的创新举措,构建共生、共创的人才发展平台。这并不是个例。当今世界的变化和场景的发展,在很多方面已经超越了人们的想象。作为助推社会发展的能量场,个体和组织的行为模式在不断发生改变。大批被激活的个体力量正逐步崛起;组织也在探索具有时代特色、能体现生态特性的人才发展模式,并已收获了众多可见的成果。一个个集众人之力、众企之智的人才生态圈或人才生态联盟,正呈现出蓬勃发展的燎原之势。
面向生态机会,做足先行准备
人才生态是大势所趋。但是,多数企业还在观望,并未主导发起生态构建或是主动加入某一生态。什么样的企业适合率先迈入生态蓝海?先行者特征具有垂直属性、产业链长的企业,更易实践这种模式。原北汽集团党校副校长路靖认为,这些企业的可塑空间比较大,影响力、品牌力、人才吸纳能力非常强。通过构建生态载体,推动整体创新。在联动内外部的创新创业团队共创方面,发挥最大效能。
同时,阿斯利康大学校长涂益华表示,竞争寡头的行业,稀缺人才相对较少,所以更易进行匹配性的整合。
对一些不甘于现状“搅局者”来说,这或许也是个好机会。学习发展专家马成功指出,人才生态是一个更棒的物种,当企业推动、共创人才生态,就有可能吸引领先企业内部郁郁不得志的人才。
除此之外,还有那些寻求合作关系的企业,其所在的行业有更细的分工,参与生态联盟,能为资源整合提供便利。
角色画像
对于生态系统中不同类型的企业,如传统企业和创新企业、打江山和守江山的企业、行业龙头老大和刚孵化的小型企业,他们所需要的人才类型、人才能力及需求的迫切程度,都有所不同。
前中后台,包括游戏规则制定者、PGC内容生产者,以及运营者。
超级学习团队成员,包括领导者、推动者、知识管理者,还有其他团队成员的共同参与。
机制构想
先行者试水,众角色齐力共创,还必须辅以强大的机制。
整体共建:激发UGC氛围&抓住“名利梦”
“名”是为用户提供足够的名誉,让他们获得参与感、存在感和认同感;
“利”是提供更多的利益,腾讯就是通过创造能力平台,让个体利用更大的流量和用户群体,去获得更多的影响力和收益;
“梦”是搭建梦想的平台,企业中有情怀、有梦想的90后越来越多,为他们搭建梦想的平台,他们也会更愿意参与。 共创人才生态的“为”与“不为”
人才生态是高维的人才建设新模式,企业尚走在探索的路上。要想尽快进入良性生态模式,一些已经得到验证的成功经验可供借鉴,也有一些已知或未知的“坑”需要规避。
- 找准方向,顺利落地
- 创造共同的问题
共创人才生态要解决什么问题?
为什么解决这样的问题?
为什么要用共创人才生态这一模式去解决问题?
- 双链匹配,全局思维
- 从初级着手,逐步共享
其次,企业内部的培训项目或课程,也可以开放共享。
另外,线上资源也可共享。
- 规避的坑——不过度、不“以我为中心”、不做完美主义者、不“浅尝辄止”
不过度:处于行业上下游不同位置的企业,看待人才的角度不一样;企业本身的积累和文化,会对人才生态产生影响;收益高低也会影响人才配置的具体情况。同时,生态中也存在边际效应,对于人才方面的投入,并非越多越好,也不是越少就越差。
不“以我为中心”:领头的公司都希望开放资源,或站在制定标准的角度创建生态,但生态模式并不存在一个固定不变的核心。
不做完美主义者:在商业模式中有一种很重要的思维模式——至少先让众人看见这种模式的样貌。即使是特别好的东西,如果说不清,人们也会逐渐失去兴趣。
不“浅尝辄止”:共创隶属创新创业的范畴,浅尝辄止、遇难则退是一定不行的,须得持之以恒。
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他们如何共创“人才生态”?
身处不同行业的企业在共创“人才生态”时,有何高招妙计呢?小编收集了红星美凯龙、韩都衣舍、大联想大学的经典案例,一起来看看吧~红星美凯龙:整合、赋能产业资源
如今,市场复杂多变,家居行业的竞争愈发激烈。为打破限制行业发展的人才短缺瓶颈,红星美凯龙提出打造家居行业的人才生态圈,将人才战略上升到了新高度。
- 为构建人才生态圈提供施展舞台
“鲁班文化节”,辐射家居文化
为纪念鲁班,在行业内倡导“刨以致创”的专注、创新精神,红星美凯龙发起“鲁班文化节”活动。
一方面,红星美凯龙倡导行业学习“鲁班精神”,打造更具中国色彩的企业文化,向行业辐射创新文化,助力行业长久发展;
另一方面,红星美凯龙致力于在产业链上下游建立完善的创新生态,帮助行业内成员共同成长。
鲁班文化活动现场
“鲁班家居学院”,形成协同合力
管理学院依托过去五年在联合办学、内部培训等方面积累的丰富经验和师资力量,成立了“鲁班家居学院”。
该学院作为“汇聚行业智慧,引领人才发展”的实践落地平台,将红星美凯龙在之前积累下来的优质教育资源、人才培养经验,以及作为学习型组织的有效工具、方法、人员团队,葆有一种开放的姿态辐射到整个家居产业链中。
- 多管齐下,聚焦产业链能力需求
“总裁研修班”,做跨界的培养
管理学院联合国内一些知名高校、研究所,从商业战略的制定到创新营销,再到企业品牌战略规划,结合家居行业特色需求,组织设计全年共六大模块的十次课程。同时,基于家居三大集散地,即上海、北京、香港,以及上海交通大学、清华大学和香港城市大学,独创了“两岸三地游学考察”模式,将学员的学习地点安排在了这三所高校。
除了整合资源,满足学员们的学习需求,管理学院还在多地安排“标杆企业参访”等跨界学习的机会,帮助学员了解当下前沿的发展趋势,在“移动课堂”中实现共同进步,行业共赢。
“家居专属定制课”,实现产业链能力齐升
鲁班家居学院对原先的“营业员认证培训”项目进行优化升级,遵循内部积淀的项目设计逻辑,开展面向家居行业上下游从业人员,涉及家居厂商、经销商、店长、导购的精准培训项目——“鲁班定制课”,全面整合行业资源、高校资源等,帮助家居行业人员破解低学历、低素质、低起点的难题。
“最后一公里”人才培养
红星美凯龙通过商场客户投诉数据检测发现,“最后一公里”问题投诉高居第一位。因此,无论是基于行业痛点,还是承接公司战略发展目标,“最后一公里”人员的培训计划被提上了日程。
- 开创全新人才培养模式
其次,通过剖析学员群体特征,采取“三工人员培养大比武”的模式,即通过“以赛代练、以练代培”策略,提升师傅技能和服务标准;
最后,发掘有潜力的专家形成讲师队伍,并基于大比武科目,形成课程体系。
打造闭环的讲师、课程体系
该项目采用“建构主义”教学设计,即通过“案例咨询式”教学方法,剖析、研讨和解决实际岗位经典问题,引发学员新知与旧知的碰撞。另外,项目组以课程为基础,打造自有的讲师体系。
形成人才培养生态圈闭环雏形
拥有讲师、课程两大资源库后,高效、持续地运作成为项目焕发生命力的保障。于是,项目组以课程、讲师标准化为载体,采用“项目管理”体系,形成标准的工作指导文件,以此来达成高效的复制性。
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韩都衣舍:开放&共享&前行
历经1.0单品牌阶段、2.0多品牌阶段、3.0互联网品牌孵化平台再到4.0互联网品牌生态系统,作为一家急速发展的本土互联网企业,韩都衣舍电子商务集团股份有限公司(以下简称为“韩都衣舍”)似乎天生就对“生态”有着敏锐的触觉。伴随品牌生态和商业生态的不断孵化,韩都衣舍在人才培养方面也已成生态布局,渐入佳境。
- 开放,持续增加生态接口
服务,增强生态系统的丰富性
韩大会根据市场和企业的切实需求,对一些课程进行二次开发与优化,并提供一对一的咨询与帮助。譬如,韩都衣舍的小组制运营模式在业内具有很高的知名度。很多企业在学习韩都衣舍小组制运作模式后,会第一时间进行试水和落地。韩都衣舍的三人小组,对应设计师、页面制作和货品运营三个不同的岗位。
输出,内外兼得
“开放”这件事本身的效果涉及两个维度:战略和人才。
与外界的沟通、交流,甚至是面对他们的质疑,都会让韩都衣舍的战略思路更清晰。
而就人才层面而言,通过对生态的整合,一方面,鼓励企业人走出去,开拓自己的眼界;另一方面,在走出去的过程中,还能吸收别家的优质经验,思考韩都衣舍业务本身,形成反向的落地效应。
- 共享,面向广义的上下游
链接,提升整体能量
针对一些涉及外贸或出口加工业务的工厂,韩都衣舍会展示和开放自己的生产加工模式,并提供一些带互联网特质的服务。同时,对于数据分析、用户画像等传统企业视为机密信息的内容,韩都衣舍会将其通过智能、智造进行对外开放和链接。
赋能,修补技能短板
在赋能方面,韩大将韩都衣舍的经验、文化和管理模式,设计成标准化、商业化的产品,然后推送至市场。
传导,理念决定未来
与一般意义上的产业生态不同,韩都衣舍所倡导构建的人才生态,不仅涉及产业链上下游的企业及人才,还将用户和粉丝也纳入其中,传导品牌、文化和生活理念。
- 前行,打铁还需自身硬
从数据提炼到组合打法
对于很多企业而言,数据是较为敏感及机密的信息。而韩都衣舍认为,数据提取维度或数据本身,只是一个标签,真正核心的能力是针对于提取出的标签可做的关联和市场预估,以及对购买行为和购买力的预估。
大胆去想,保守去做
面向未来,数据化只是韩都衣舍战略布局的一方面。针对韩都衣舍大的二级生态或二级服务市场而言,让更多有不同元素或不同属性的服务从内部诞生,并向外正向拓展,是韩都衣舍接下来努力的方向。
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韩都衣舍:培训为“快乐”而生
韩都衣舍小组制不好学,但培养方式先收起来
大联想大学:打造延续性的培训体系
为了系统增强联想渠道商的业务能力和竞争力,也为了能够使联想搭建出与渠道商共同成长的繁荣景象,1998年,联想成立了专门负责核心渠道商培训的企业大学——大联想大学。
- 初期,多种形式增强粘合度
文化灌输
最初,对于核心渠道商的培养,大联想大学着力将联想的文化和管理理念辐射下去,让他们能够产生认同感,从而实现聚合产业链下游企业,打造强大的联想企业群落。
系统学习
在与渠道商建立了共同成长、共谋发展、共生共荣的伙伴关系之后,大联想大学开始尝试与国内的一些知名商学院合作,开展MBA的相关培训课程。
多领域赋能
首先,针对业务领域,大联想大学致力于培养渠道商对联想产品的敏锐度,即掌握联想产品的相关知识和技能,其中也包括销售能力。
其次,大联想大学着眼于渠道商的中长期发展,为他们带来管理能力、领导力、理念和战略计划等领域的知识,赋予他们在长期发展过程中所需要的技能。
经验萃取
大联想大学通过前期业绩、反馈等各方面的数据,选拔出优秀的渠道商担任讲师,让他们为其余的渠道伙伴分享经验和做法。在这个过程中,通过听取他人的经验和做法,渠道伙伴也能够启发自己打开思路。
- 当下,聚焦业务发展需求
实地走访,寻觅痛点
项目前期,大联想大学通过实地走访、电话调研等形式,近距离接触产业链下游的业务伙伴,即分销商老板、分销商操盘手、分销商业务代理等人员,了解他们的实际需求。
专业课程,触发认知改变
基于帮助分销商顶住市场压力,助力他们走得更远的目的,大联想大学从找到方向、定义价值、试验模型、重新出发四方面着手,设置整个分销商的培训课程体系。在培训的过程中,项目组不仅单纯讲授知识,还通过价值沙盘、案例、工具模型,以及数据套表等形式,鼓励学员通过头脑风暴,实现知识的共创。同时,讲师在其中扮演着知识传授者和引导者的角色,运用引导的方式,触发学员互相讨论,并提供相关建议和做法。
行动计划,延伸培训效果
大联想大学在项目培训临近结束时,组织学员围绕“绝不再干的、立刻行动的、需要思考的”三个方面制定具体行动计划,推动学员付诸实际行动,实现行为转变。
- 未来,打造延续性的培训体系
搭建互通式的学习平台
针对不同渠道商的业务需求,大联想大学会为其开设一定的权限服务,在业务发展的过程中,为他们提供相应的知识辅导。另外,渠道商也可以依托于在线学习平台,为自己的员工打造个性化、定制化的课程服务。
提供定制化的学习路径图
大联想大学希望实现线上培训资源与线下的集中面授培训互为补充,从实际需求出发,针对渠道关键岗位,提供体系化的课程和学习路径图,使培训过程更为系统、有效。
“
今日话题
有人说,名企打造“人才生态圈”虽然培养了一批技术过硬的优秀员工,但是在他人做嫁衣,同时也造成某行业内员工跳槽频繁。对此,你怎么看?”
本文来源于《培训》杂志2月刊,部分图片来源于摄图网。文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。投稿请联系:editor@trainingmag.com.cn
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