企业内部如何“赛马”?

 

本文系统地梳理了企业内部创业的各种模式,并以案例的形式展现;在对企业内部创业的必要性和各类风险进行分析的基础上,提出了对企业内部创业激励和约束的系统性方法。本研究对于企业开展内部创业及创新活动有系统性的指导意义。...



内容摘要

本文系统地梳理了企业内部创业的各种模式,并以案例的形式展现;在对企业内部创业的必要性和各类风险进行分析的基础上,提出了对企业内部创业激励和约束的系统性方法。本研究对于企业开展内部创业及创新活动有系统性的指导意义。

“企业内部创业”的概念始于1978年,由美国创新管理专家吉福特·平肖和他的妻子伊丽莎白·平肖率先提出。中国的当代企业发展史恰好也始于1978年,经过初期的积累和探索,到2000年,华为公司首次进行了“内部创业”的实践,发布了《关于内部创业的管理规定》,由此揭开了中国企业内部创业的浪潮。时至今日,中国企业在多个方向进行了探索,与世界各地的企业一起开创了多种类型的内部创业模式。

黑马白马——内部创业的众多模式

由于企业内部创业的目标、资源、外部环境等等各不相同,从而诞生了众多模式。但无论哪种模式,其方向都是扶持有潜力的创业项目和创业者,让他们成为脱颖而出的“黑马”,并早日成长为财务状况优良的“白马”。具体来说,有以下几种模式:

1. 赛道赛马模式
对于企业来说,赛道赛马就是由企业选定业务领域、业务目标,授权多名具有相关能力和意愿的创业型员工(率领其各自的团队)在该业务领域投入人力、财力、物力,最终哪个创业者(团队)率先达成业务目标或获得企业肯定即成为获胜者,可统领该业务领域的后续推进,并分享相应的创业成果。

这种模式的典型案例是腾讯公司的微信,其背后正是多支团队在同一赛道进行赛马的结果:在腾讯内部,先后有几个团队都在同时研发基于手机端的通讯软件,每个团队的设计理念和实现方式都不一样,最后微信受到了更多用户的青睐。不只是微信,腾讯曾经有多款重磅产品都是在“赛道赛马模式”下跑出来的胜利者。比如“全民K歌”,其2017年平均每月活跃用户已经达到1亿人次左右,而在其诞生之初即有两款其他事业部的同类产品在竞争。

在赛道赛马模式下,必然会有些团队的前期努力和投入没有获得市场回报,似乎有浪费之嫌,但是回过头再看时,这个模式能够保证优秀的团队、能持续打胜仗的团队总有机会脱颖而出。微信创始人张小龙曾说:“从公司角度来看,毕竟我们能够抓住一个机遇更重要,而不应该是怎样花费资源更重要,腾讯一直有内部赛马的机制。”而马化腾更是在给合作伙伴的信中明确写道:“允许适度浪费,鼓励内部竞争”。

在腾讯转向开放战略之后,这种“赛道赛马模式”仍然保留了下来,只是增添了新的表现形式,比如在直播领域同时投资斗鱼和虎牙,在电商领域同时投资京东和拼多多,在二手车领域同时投资优信和瓜子等等。

用一句话来概括“赛道赛马模式”:赛道指定,黑马齐奔,胜者为王。
2. 自由赛马模式
“自由赛马模式”与“赛道赛马模式”的区别在于没有指定的赛道,即没有指定的业务领域或业务目标,众多的内部创业者可以自行选择创业创新的方向,交给公司进行评审,获得各种形式的支持。典型代表是Google公司的“20%时间”政策。

Google公司允许员工利用20%的工作时间或者五天工作日中的一天来研究自己感兴趣的项目,同时,员工把自己感兴趣的项目写成方案,让其他同事投票,争取进入当期的Google内部Top100项目列表,然后Google会给员工提供技术、资金、时间等支持。

这种“自由赛马”的内部创新创业模式,因为没有方向的限制,所以诞生了很多富有想象力、前瞻性的项目,从早期的语音服务Google Now,到当下的无人驾驶汽车、热气球网络、监测血糖的隐形眼镜等等,让Google及重组后的Alphabet保持了创业公司般的活力,不断进入有着巨大增长潜力的前沿领域。

用一句话来概括“自由赛马模式”:黑马自创赛道,企业评审支持,最终成果分享。
3. 平台模式
平台模式是指企业将内部的资金、设备、技术、渠道等各类资源以平台的形式提供给创业者使用。平台模式又分为两种,如果仅供内部创业者使用就是“内部平台模式”,比如韩都衣舍。

韩都衣舍创立了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”,每一款产品从设计、生产、销售都以 3~5 人的“产品小组”为核心,企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节相互配合,将运营组织最小化,实现“权、责、利”的相对统一,实现产品“多款少量,以销定产”,最大程度发挥互联网的优势,建立“款式多、更新快、性价比高”的竞争优势,有效解决了服装行业库存周转问题。

如果平台是同时提供给内部和外部的创业者使用,则为“开放平台模式”,比如中科院西安光机所。

中科院西安光机所设立了一个专业化的“中科创星平台”,围绕光电子领域推动创业,平台上有三类创客:第一类是光机所内部的研究员或副研究员,第二类是与光机所有着千丝万缕联系、在海外工作多年又回国创业的“海归”,第三类是“老外”。

这个平台能为内外部创客匹配行业人才、市场和产业链上下游资源,能直接讨论和解决技术难题,能以极低成本提供专业级的超净车间和检验检测设备、专业化技术服务、资金支持等。

从企业的角度看,平台模式是企业充分发挥现有资源、实现资源变现的一种手段;从社会的角度看,平台模式促进了全体社会资源的优化配置;从创业者的角度看,平台模式让创业者能以较低的成本进行创业尝试,是创业创新的孵化器和助推器。

用一句话来概括“平台模式”:企业开放资源,黑马驰骋平台,实现优化配置,达到共生共享。
4. 上下游模式


上下游模式是指企业鼓励员工围绕企业的上游(研发、设计、供应等)或下游(渠道、终端、产品转化利用等)进行创业,典型代表是华为公司。

2000年华为公司发布《关于内部创业的管理规定》,凡是工作满两年的员工都可以申请离职创业成为华为的代理商,除了给予员工所持股票价值70%的华为设备或持股价值50%的现金,还有半年的保护期,如果员工在半年之内创业失败,可以回公司重新安排工作。华为内部众多员工因此纷纷离职创业,其中包括两位副总裁黄耀旭、刘平分别创办钧天科技、格林耐特,二号人物李一男则在北京创办港湾网络,成为华为的高级分销商。

用一句话来概括“上下游模式”:黑马围绕企业做配套、分销,企业扶持黑马发展壮大,共建生态、合作共赢。
5. 内部创投模式、进阶模式
这两种模式与前述四种模式存在一定程度的交叉。

内部创投模式是指企业把内部创业项目视为风险投资项目,进行早期股权投入,支持项目发展。

进阶模式是指内部创业项目在不同的发展阶段获得企业的不同支持,比如在创意阶段,企业的支持可能是给予员工自由创意的时间,并可成立项目小组;项目通过评审进入企业重点支持范围时,企业的支持可能是给予员工奖励,以及技术、设备、时间、资金等支持,并可成立事业部,甚至与创业者成立合资公司,进行股权投资;进入成品阶段后,企业的支持可能是产能提供、销售渠道提供、品牌宣传辅助等等。

用一句话来概括“内部创投模式”:企业风险投资给予内部黑马,希望能够早日成为白马。用一句话来概括“进阶模式”:持续扶持,让你从一匹微不足道的黑马,逐步跑成人人瞩目的白马。

企业内部创业之所以具有丰富的模式,是因为每家企业、每个创业者的目标、资源、内外部环境都不相同。模式无优劣,合适最重要。

硬币两面——企业内部创业的优势与风险

企业内部创业之所以可以盛行于全球,是因为这种创业形式具有多方面的优势和必要性:

资源利用方面:无论哪种内部创业都是在企业的资金、设备、技术、渠道等现成资源的基础上进行的,跟社会创业者要去寻找资源相比,利用这些现成资源的门槛很低、速度很快、效率很高;对企业而言,这些资源得到了比原来更充分的利用,让企业获得了更大的经济效益。

人才留用方面:具有创新创业能力和意愿的员工,其自我期望会比较高,“自我实现”的需求往往要通过创业才能满足,如果企业不为其提供内部创业的机会,这类员工往往就会进行社会创业,甚至成为企业的竞争对手。合适的内部创业制度,能让这些员工的潜力得到充分发挥,多层次的需求(创业安全感、社会尊重感、自我实现感)得到充分满足,从而既为企业留住了人才,又避免了人才成为竞争对手。

成功概率方面:因为内部创业往往是在企业和创业者都熟悉的业务领域进行,而且能够充分利用企业的各类资源和创业者的业务经验,所以其成功率通常比社会创业的成功率要高。

企业文化方面:企业营造了创新创业的文化,能够激发全体员工的创新意识,尤其是大型企业的创新活力能够得以保持,能够避免企业的僵化落伍。

战略更新方面:企业要想不断获得新的业务增长点,持续更新发展方向,摆脱“创新者的窘境”,做到“破坏性创新”和战略新生,内部创业是非常重要的机制之一。

企业内部创业固然具有方方面面的优势和必要性,但无论对于企业还是创业者,也同时具有极高的风险:

同业竞争的风险:因为内部创业往往是在企业和创业者都熟悉的业务领域进行,所以,其创业项目往往与企业原有主营业务有着千丝万缕的关系,如果不能成为协同关系,很有可能就会成为竞争关系。

这方面的典型案例是华为内部创业模式下,副总裁李一男创办的港湾网络,初期在华为的支持下建立了自己的销售渠道,但因为华为对港湾网络没有任何股权或其他制约手段,导致其逐步演变成了华为的直接竞争对手,在多个领域抢占华为的市场份额,并最终迫使华为以17亿元的高昂代价收购了港湾网络。

内部关系复杂、资源难以整合的风险:内部创业和社会创业都需要面对外部市场需求和外部市场环境,而内部创业者更重视企业内部环境,包括内部人际关系、跨部门的关系、上下级关系,以便利用原部门及跨部门的各种资源;此时,如果没有合适的管理机制,各部门的资源未必能够被创业者利用,相反还可阻挠实施。

非创业员工人心波动的风险:内部创业者必然对企业内部的非创业员工造成心理冲击,结果既可能是正面的“我也要创新创业”,也可能是负面的“羡慕嫉妒恨”;如果没有适合的引导,这种心理冲击、波动很可能影响企业原有业务的正常开展,甚至造成员工流失。

创业者人才流失的风险:随着内部创业的进展,创业者的视野和需求会持续提升,如果企业没有相应的机制去满足或制约,创业者极可能彻底离开企业母体,或被其他企业挖墙角,或自己去进行社会创业;而创业失败也可能导致创业者的流失。

创业失败、财务损失的风险:内部创业一旦失败,企业和创业者所投入的资金、时间等各类资源都会成为“沉没成本”,从而影响企业的整体盈利。所以,内部创业的投入一定要在企业可承受的范围之内。

正因为企业内部创业具有各种风险,所以,企业应该建立起相关的激励与约束机制,以提高内部创业的成功率,提升内部创业的效率和效益。

管理出效益——企业内部创业的激励与约束

激励与约束是管理的正反两面,最佳的管理制度往往同时具有激励和约束的功效。

企业内部创业的激励与约束主要包括以下几个方面:

1.文化激励与约束:企业内部要倡导创新文化、创业文化,形成“崇尚创业者、宽容创业失败者”的氛围,可设立相关的荣誉奖项颁发给内部创业者,实实在在地让全体员工看到企业的导向。

2.绩效激励与约束:对于内部创业者,设立有针对性的绩效指标,比如在“自由赛马模式”下,内部创业者可以有一定比例的自由工作时间不纳入考核,而且每次经公司评审进入排行榜前五位的创业项目均可获得一定数额的奖金;在“赛道赛马模式”下,内部创业团队的工作时间和地点可以不纳入考核,唯一的获胜团队有权获得该项目的管理权及利润分成,失败的团队则只有基本工资。

企业还可以针对非创业员工设立相关的“配合内部创业”绩效指标,比如内部创业者对各部门的投诉率等等,以避免内部创业者得不到各部门的配合。

3.股权激励与约束:股权是极其重要的激励约束手段,需要做到以下四个方面的细化考虑和安排。

(1)股权的进入机制:根据具体情况,企业和内部创业者可以采用资金入股、技术入股、创意入股、管理入股、物资入股等方式;并可以采用虚拟股权(有分红权、投票权,无所有权)、期权(达到一定业绩才能解锁)等方式。

(2)企业是否控股:根据创业项目与企业战略的紧密程度,可以选择不同的股权比例,对于攸关企业战略成败的重要项目要绝对控股(占股50%以上),对于有一定重要性但又需要给创业者较高自主权的项目可以相对控股(在所有股东中股份最高),对于外围项目则可以参股不控股。

(3)股权的调整机制:在创业项目的不同发展阶段,可以采用不同的股权比例;比如在初始阶段企业拥有比较高的股权比例,设定相关的业绩条件,达到条件即转让一定比例的股权给内部创业者团队,从而实现约束和激励的双重功效。

(4)股权的退出机制:无论是企业持有的股权,还是内部创业者持有的股权,都应约定退出的条件、时间、数量等等,比如在持股满若干年并达到某一业绩指标时,内部创业团队的成员可以转让多少股权给第三者。

4.项目治理结构的优化:为了避免内部创业项目的失控,企业必须持续优化该项目的治理结构;比如当内部创业项目发展成为企业控股、创业团队参股的股份公司后,企业应选派人员进入该公司的董事会、监事会、管理层,避免创业团队完全控制该公司而导致失控。

5.退路与托底机制:要允许创业团队失败,给予宽容的对待,比如内部创业者有权在创业失败后重回某种层级的岗位;又如创业团队第一年的薪资由企业提供一个保底数额等等。

6.企业领导的大力支持:之所以特别把企业领导的大力支持单列出来,是因为企业内部创业作为一种开拓性的行为,往往没有完善的企业制度和机制保护,容易面对非创业员工的非议和阻挠,难以跨部门整合利用企业内部资源,在这种情况下,只有企业领导才能迅速地跨部门调动资源、排除异议,支持内部创业者走向成功。

如今,企业内部创业正变得越来越开放:一方面,越来越多的企业开放资源,不但供给内部创业者使用,也鼓励外部创业者使用;另一方面,越来越多的内部创业项目开始引入外部资源,包括外部人才、外部资金、外部技术等等,形成了内外资源兼容的局面;而且,越来越多的企业通过收购的方式将社会创业项目纳入旗下,成为另一种意义上的“内部创业项目”。

作者单位 | 上海尊驾酒业集团



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