【BOSS聘·共享联盟】老板心声：高潜人才为何一票难求？

文末彩蛋！...

BOSS导读

自己50%以上的工作都是在选人用人，然而成功率依然难以超过60%！

--- 杰克韦尔奇

CEO们常常抱怨“蜀中无大将，廖化作先锋”。要解决好这一问题说难也不难，要么从市场上购买人才，要么自己培养。从市场上购买关键人才进行空降，要承担水土不服的风险；自己培养人才比较牢靠，但似乎远水解不了近渴。

企业中人才培养是难以一蹴而就的，为了确保储备充足，需要选拔“高潜人才”作为未来关键岗位的后备力量，并提前加以培养。

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潜力成为识人新标准

人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。

如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。

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评估高潜力人才的四种指标

最重要的一步是选对人。亚马逊CEO贝索斯曾说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？

我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。

我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。

除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：

好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。

洞见：收集并准确理解新信息的能力。

参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。

决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

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如何留住高潜力人才

一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。

组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。

企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。

而目前最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。

福利奉上

发掘高潜人才就像选种子一样，最终都希望可以顺利开花成长结果。所以首先得是个可培养的好种子，再经过环境土壤、精心的培养最终结出丰硕的果实。所以对于人才也一样，首先得选对，再来看未来能否有发展，能否走的长远。

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