做领导力项目设计，你连底层逻辑都搞不清？直接放弃吧...

一个领导力驱动型的组织，可以应对当前多变复杂的环境，为组织提供可持续发展的动力，是人才发展部门不断追求的目标。...





本期导读：

为应对当前多变复杂的环境，领导力驱动型组织成为趋势。那么，设计出优质的领导力培训项目，成为培训从业者的必修课。

• 线性路径  规划成长之路
• 场景路径 提炼业务需求
• 双路径融合 理论与实务并重

本文是2018年11月推送的第27篇干货，计3457字，阅读时间6分钟。

文 | 朱嫣 广州室友领导力发展教研室主任、副研究员

梁旻 中石油管道西气东输分公司广东管理处经营科科长

来源 | 《培训》杂志11月刊

运用以下两种思路，建立项目的底层逻辑，可以帮助我们更好地设计领导力发展项目。

• 线性思路；通过员工每个阶段可识别的特定标志，构建完整的发展路径图，并以此作为领导力项目的基础。

• 场景思路；着眼于实际工作场景，找到与之对应的方法与技巧，基于可预见的未来识别与之相匹配的领导力发展要求。

01顾名思义，线性路径就是将领导力发展视为一个线性的过程。

所以，根据员工目前所在的阶段，我们需要为其规划一条成长之路，并在此路线上设置多个阶段（见图表1），注明每个阶段所承担的角色与责任。确定起点和终点后，即可规划前行的路线图，对于领导者培养的方向与目标也会清晰许多。

整体来讲，以此思路为基础，进行领导力项目设计，我们应从以下几方面着手。

• 构建成长路径图

通过定义领导力的机制、过程、要素，使其显性化，并据此建立领导力发展的阶梯。这个阶梯既体现了领导力在不同阶段的标准，也相当于设置了领导力发展中前进的“路标指示牌”。

• 状态测定

以测评、访谈、绩效检查、岗位观察等方式，通过提取信息、整理信息、确定信息，测定被发展者的状态，以此确定其领导力发展的起点。如果人群资源充足，也可以先确定被培养者个性的需求、状态，再寻找被培养人群的共性特征。

• 设定发展目标

根据组织需要，设定发展目标，据此设计项目的内容与方式。在线性设计思路中，项目往往需要从宏观长远的目标着手，基于组织战略规划及当前市场环境对目标与能力进行思考。

此时需要兼顾两点：

• 一是内容的设计，需要提前考虑知识、观念、技能的学习转变与目标能力（尽量行为化与场景化）、行为要求是否匹配。

• 二是在设计教学、项目方式时，应综合考虑学员的接受意愿。

[*]评估项目成效

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与目标进行对比，评价项目本身的有效性。

首先，需要兼顾学员的需要，结合多类型的项目学习方式，如伙伴教练、行动学习等，尽量打造以参与者为中心的学习项目。

其次，综合考虑各类型评估权重、评估标准以及在项目执行过程中跟进的评估数据等。

从当下领导力的实践研究来看，目前已有不少领导力成长的路径图和评估工具可供参考。如基于全球大数据、权威咨询公司发布的领导力通用素质模型、行为测评的工具。当然，更为有效的是企业根据自身情况，“量身定制”领导力成长路径图。

02为使领导力发展的目标更加贴合企业的现实需求，我们还需要考虑另一种设计逻辑——场景路径。

通常，领导者在业务场景下都有需面对和处理的特定局面与任务（见图表2）。

如果局面和任务不同，对领导力的需求也不同。因此，在进行领导力发展项目设计时，首要的工作就是识别特定的需求，即领导者解决当下或者即将面对的局面、任务、组织要其发挥的领导力等。

以工作场景思路为基础，着手领导力项目设计时，我们需要准备四方面的前期工作。

• 战略环境分析

主要考虑组织未来的发展布局、市场表现、规模状态、产品以及服务的水平等，由此获取目前的主要任务及其背景变化。

• 勾画工作场景

即领导者未来会在怎样的情境下工作。

如某团队将要在新的城市开辟业务，成立分公司，此时团队的管理者所面临的工作场景必然和其他区域分公司管理者不同，可依据其目前的队伍状态、工作流程、工作目标进行梳理来获取。当场景逐渐清晰，所需要的领导情境就呈现出来了。

• 明确发展能力

根据能力需求，勾勒出一个适应未来工作场景的管理者。以典型工作场景为背景，以达成工作目标为前提，分解岗位工作任务，将任务中的流程、重要信息进行组合，从而分离出在此任务中管理者所需要的典型工作能力，然后寻找群体能力缺口，进行设计。

• 确定主体思路

据此设计领导力发展项目的内容与发展方式，有针对性地确定项目对象、目标、主体思路，并实施及评价。

线性思路的设计，如同先做好整个书架，再有条不紊的往书架里放置书籍，待书架放满，组织的学习体系就构建完成了。与线性路径相比，场景路径并没有在一开始就构建书架，而是先满足临时需要，找一些零散的书架，组合一些书，待书架和书多了，组织的学习体系自然就形成了。

03在领导力发展项目设计的实际操作中，设计思路常有所侧重，但最多的是将线性和场景这两种思路综合起来运用。一个领导力发展项目，需要保证逻辑上的完整与实务上的可行，而它们恰恰满足了该要求。

线性路径思路为领导力项目提供了一个“横断面”，体现了项目应当涉及的领导力内容，这些内容可以构成一个逻辑性的体系。

工作场景思路为项目加上了一个“滤镜”，帮助项目从“应当涉及”缩小至“需要涉及”，从而使项目为真实工作场景提供直接支持。

在实务操作中，两路径协同并进，并不是意味着要做双份的工作，而是使项目更加完整与贴近实务。

接下来，我们通过解析某钻井公司的实例来了解一下如何完成具体的操作。

某钻井公司随着海外业务的逐步开展，挑战与压力并存，管理者、业务技术骨干等面临着环境适应、异国业务平台的竞争、团队关系的维护等方面的难题。在此现实需求下，亟需开展领导力发展项目。

通过双路径融合，我们便可以清晰地明确项目对象、目标以及主体思路，为接下来项目实施方案的制定做好准备工作。

首先从线性路径思路考虑，以海外合同的签订为目标，确立了完整且独立的绩效责任。在完整的绩效责任之下，保证履约收款和控制成本的双线压力成为经营的主要内容。

这意味着钻井公司的领导者已经是完整独立的经营者角色，任职条件的转变，成为领导力发展的要求与背景。

其次从场景路径考虑，合同履行的员工长期在异国工作，因此团队建设、人际关系的维护都需要做很多的工作。再者，工作中需要大量与业主合作，处理跨文化交流、沟通等难题。这意味着领导者要管理跨文化的组织与人，以及用新的沟通方式去施加影响。

综合上述两方面的分析，领导力发展项目的概要也就明晰了（见图表3）。

完成以上准备工作之后，接下来便要进行项目实施方案的制定。

• 信息收集与整理

通过大量的访谈和信息阅读，结合未来组织对岗位的要求与期许，确定工作场景和要求——在短时间内适应新角色和新环境，掌握面对跨文化员工及不稳定工作环境的领导技能和沟通技巧；领导者由原来的偏管理工作转变为“管理+经营”。

经过信息的整理分析及进一步确认求证，分解出被培养岗位的领导力典型工作场景，并据此确定被培养者基于胜任与发展的领导力提升项（见图表4）。

• 小组讨论

组织者在每个小组安排一名导师，以工作中实际案例为背景，探讨出管理者需要承担的岗位责任与要求，并请大家各自就自身领导力发展，提出具体的发展期待。

导师带领大家复盘各小组的成果，确认发展要求和提出相关建议，结合前期信息处理的成果，引导被培养者明确自己的新角色要求，并形成认知和体会。

除了使项目发展和个人发展目标进行有效关联以外，在项目的实施过程中，也需要开设一部分课程来辅助项目的进行（见图表5）。

• 个性化培养

为了更好的达成项目目标，兼顾被发展者的共性与个性，在项目中我们还可以加入了其他培养方式，如“导师+IDP”。在项目实施过程中，让被发展者与其领导，共同制定并执行IDP（International Development Plan）计划，规划出具体的执行时间、能力提升项、分解的目标、执行计划以及评估方式等。

另外，结合被发展者在实际工作中的具体表现，导师对其实施指导，过复盘他人的经历，导师从中也可以获得收益和启发。

Tips

在领导力发展项目中综合运用“线性＋场景”两种思路，可以保证项目的原理可靠与实务价值。

两者虽有侧重，但也要综合运用，这是领导力发展项目设计必须遵循的现实准则。

本文来源于《培训》杂志11月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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