这些职场毒技巧，让我的公司破产了

经历过自己的磨难，转化为自己的管理真经，才是真正有用的真经！...

管理真经一：优胜劣汰，末位淘汰。

这个听着很正确，有助于激励员工，鼓励了优秀，淘汰了不合格员工，并且简化了不合格员工的评价方式，只要是末位，直接淘汰即可。

操作简单，效果良好，看似是领导绩效考核、岗位升降的法宝。

但实际了？看一下实际情况如何：

一是成为领导排挤非自己派系或者解雇得罪自己员工的借口。

某公司的市场部老张业绩优秀，敢于直言，无意中得罪了领导。

领导强行把一些偏远片区划给了老张，到了年终，借口老张绩效排在末位，将老张划到了专门安置转岗人员的后勤部门。老张一气之下，辞职，公司也流失了不少优质客户。

二是陷于平衡关系之中，领导和团队成员都因为排序苦不堪言。

某公司，每季度要按照绩效要求自我打分，领导打分，考核小组打分。但升级是有名额限制，有的部门一个升级名额都没有，连续两个季度末位，就会降薪，连续一年末位，就会被开除。

但实际上末位不一定不合适岗位要求，有的是因为任务分配、任务难度等等不同。考评结果出来以后，排在末位的一定会主动找领导谈心；领导有的为避免给员工造成影响，尽量要避免连续排在末位的情况出现。

实际上该公司的领导和考评小组，处理的好的，提前和员工沟通好，然后把住重要环节：先排好顺序，再打分；处理不好的，只知道闷头打分，按分排序，考评结果一公布，员工内部分化，末位员工打上门来，闹得鸡飞狗跳。

无论好与不好，公司上下都对绩效考核产生了反感、厌恶，可谁也不愿意去反应，因为制度披着竞争的外衣，又是打着公平的旗号，有一些属于人情人心的事情，和公司领导也无法开口。

时间长了，造成了各部门内部矛盾重重，效率低下。再加上部门间升降级的不平衡，部门间慢慢产生了隔阂。

三是因为末位淘汰，闹上了法庭，因为其忽略岗位的特点，企业往往是处于劣势。末位淘汰的不合理在于：淘汰的员工，不是因为无法承担岗位工作，不是因为违反了公司法律法规，只是仅仅因为排名，而排名受限于很多因素，如前两条的例子。

并且一味的末位淘汰，会造成用工成本升高，因为始终要用优秀的员工，而不是合适的员工，形成“大马拉小车”，优秀的员工诉求必然高，排在第一的自然有升职加薪的需求，但企业位置有限，当满足不了“大马”的要求，“大马”就成为了不稳定因素。

所以看似公平的“优胜劣汰，末位淘汰”，反而造成了严重的内耗。

正确的做法是什么？是否升降，主要是根据企业的运营状况，按岗位能力要求与业绩完成情况来评价，基本原则是：

能岗相适，“大马拉大车，小马拉小车”，业绩优秀能力突出的升职到更高要求的岗位，做更大的贡献，拿更高的薪酬；业绩合格能力适应的留职，业绩差能力差的降级或调岗直至被裁。管理真经二：薪酬设计，基本工资+绩效工资，提高绩效工资占比，提高员工工作积极性。

这个听着更正确，体现多劳多得，少劳少得，不劳不得。

但实际了？看一下实际是如何做的：

一是工资总额不变，只是改变了比例，换汤不换药。

原来基本工资：绩效工资=4:3，现在基本工资：绩效工资=3:4，实际没有改变，绩效完成的不好，还可以降低薪酬发放。

就如“朝三暮四”所讲，早晨给猴子三个枣，晚上给猴子四个枣，猴子不满意；改为早晨给猴子四个枣，晚上给猴子三个枣，猴子很高兴。

真的把员工当猴耍了，其实员工不傻，这样做，只是在员工心中产生了对企业的排斥。

二是绩效部分过高，基本工资无法保障员工甚至领导的基本生活需求。

某体制内企业，考察外企回来后，觉得外企的薪酬设计很先进，决定仿照推行，比例如下：

员工，基本工资：绩效工资=6:4；拿年薪的领导，基本工资：绩效工资=5:5。

此制度一执行，造成离职率上升，对于入职新毕业学生，每个月没调整前税后收入5000，没调整之前基本可以拿到，调整之后，很难拿到40%的绩效工资，只能拿到3000，无法保障生活。

对于年薪领导，低一些的，没调整前税后收入月16000，调整之后，因为属于年薪，每月只能拿到基本工资部分，只能拿到8000。

而作为领导，年龄大致在30到40岁之间，刨去房贷、孩子报班、家庭开销，一线城市根本不够。

迫于生活保障，很多人不得不跳槽，而内部又缺乏对离职率的监管，企业的业务每况愈下。

三是一刀切，不考虑岗位特点，全员推行基本工资+绩效工资，提高绩效占比，对部分岗位产生了负面作用。

某公司，实施后，市场部业绩有所上升，办公室、运营部等部门指标不好确认，最终确定为一是与当期负责工作项目挂钩，二是与公司营收指标挂钩。

办公室与运营部等管理部门意见很大，项目承揽、产品生产与销售，他们并没有这个职能，也无法决定这些指标，反而要有牵连。

收入只要降了，大家怨声载道，带着怨气工作，严重影响了内部的办功效率，形成了部门间互相指责、扯皮以及推诿。

正确的做法是什么？按照企业内部组织架构与业务的特点，特别是薪酬的水平，来决定是否采用绩效工资，是否提高绩效工资的占比，基本原则应该是：

业务变动较大，受员工主动性影响大的岗位偏向绩效收入；业务成熟，受员工主动性影响小的偏向固定收入。管理真经三：让领导做选择题，而不是问答题！延伸出来的还有：让领导做判断题，而不是选择题！

又是看的很美好，该做法，强调的是员工工作的主动性与周密性，能否站到领导的位置考虑问题，能否把问题考虑清楚，体现了员工的素质。

但实际了？看一下实际是如何做的：

一是成为领导懒政与推卸责任的理由。

有了任务让下属做，有了难题让下属解；出了问题，下属的馊主意，完不成任务，下属不得力。

某公司，决定开拓华南市场，市场部岑部长，叫来两名助理，问该如何做？

李助理说派出精兵强将，多跑跑潜在客户；赵助理考虑现有的市场维护，建议派出一名新来员工，先摸摸市场情况。

岑部长，让两名助理，分别按着自己的思路去完成工作。到了年底，部门述职时，开拓华南市场未见成效，一些老客户出现了流失，岑部长把责任推给了两名助理，进行了考核。

两名助理很是不服气，但是没说什么，从此，部门班子彼此间工作配合越来越困难。

二是逼得上进员工越级汇报，普通员工能拖就拖。

领导的简单操作，不提供必要的信息和资源，又推卸责任，员工不得不采取相应对策。

上面例子中，李助理从此在岑部长交待工作后，华南市场的开拓工作，除了和岑部长汇报，直接与主管市场的周副总汇报，提出协调赵助理的员工配合工作，并请周副总出面帮助与华南市场的重要客户洽谈。

从此，华南市场开发工作，周副总经常直接安排赵助理，而岑部长安排给赵助理的工作，经常被耽误和忽略。

而赵助理，对于岑部长的工作，从此不发表意见，布置的工作，明确了内容和时间就完成，没明确的就不做。

市场部的工作陷入了被动。

三是造成工作成本增加，资源浪费，效率低下，有的甚至出现方向性错误。

下属为了让领导满意，给出两个以上的方案，做出大量的准备工作，考虑领导有可能要问到什么，反复思考，内部多次讨论，多方征求意见，筹备工作做很长时间。

某公司计划兼并一家上市公司，班子对于可行性拿不准，要求战略部拿出方案。

战略部郭部长为了拿出让班子满意的方案，联系证券公司、关系客户以及产业园等关系，对多家公司进行了考察，涵盖了上下游与同类型公司，并对兼并流程进行了多次考察。

一个月过后，董事长问方案如何，战略部郭部长说考察刚结束，起草汇报方案，简要汇报了正在做的工作。

董事长听完后，认为郭部长方案虽然很周全，但是有问题，兼并工作并不想大张旗鼓的开展，这样操作会引起不必要的麻烦，前期班子已经有两到三家意向公司，直接考察，有意向后，再往下操作。

郭部长觉得自己很委屈。

正确的做法是什么？不要动不动的要方案，要选择题，要判断题，管理要是如此简单，是个人都能当领导，而不是优秀的人才能当领导。

领导的位置，决定了领导要承担方向，承担带领，承担压力的责任和义务，决定了比普通员工有更多的权力和资源，所以需要自己思考和拍板的必须给出决策。

而员工，在自己的权力和职责范围内，想方设法把工作完成好，就是优秀员工；想让员工具备领导的素质，那就给员工机会，感受到领导掌握的资源和权力，经过锻炼，自然就会具备领导的视野。

有句话说的好：屁股决定脑袋，想让员工具备领导的素质，很简单，让他屁股坐到领导的位置，来接受考验！很多管理真经看的很美好，因为你参加培训，假如培训师不让你看到结果的美好，你就不会掏钱了；而交流中，介绍的企业经验看着不那么美好，就谈不上先进经验，你就不会去交流了。

管理真经的美好，是美好在大道理上，但要落到自己企业、自己部门，在执行过程中，不理解怎么来的，往往容易走偏了，用个比喻来说：

你学到的真经，只是唐僧取回来的真经，他经历的九九八十一难，你却不知道，而你的九九八十一难很可能和唐僧经历的不一样。

所以管理真经虽然看的很美好，但最终需要经历过自己的磨难，转化为自己的管理真经，才是真正有用的真经！

否则，你只有看着他成了佛，但你却依然是一介凡夫俗子！

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