任洪斌履新国资委副主任，不信国企搞不好

稳增长秘诀何在？...

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12月28日，人社部网站发布国务院任免国家工作人员消息：中国机械工业集团有限公司（下称国机集团）董事长任洪斌调任国务院国资委副主任。至此，外界热议多日的任洪斌新岗位之谜，得以揭晓。

卸任国机集团党委书记、董事长，任洪斌以一种温情的方式向外界公布此消息。12月17日，国机集团官方微信发布一篇名为《这不是道别》的书信，信中任洪斌将17载国机创业历程浓缩于1418个字符中，向自己坚守了6317个日子的岗位挥手告别。



“不思量，自难忘。”任洪斌在告别信中言辞恳切地写道，“国机赐予我的一切，都将在灵魂里相随。”

2001年，时年38岁的任洪斌接任国机集团总裁，成为当时最年轻的央企“一把手”。17年里，任洪斌改革用人制度，改革经营体制，改革财务制度，实现战略业务再造，实现“三年再造一个新国机”，提出“二次创业”、“再造海外新国机”……一系列改革攻坚战，推动国机集团实现跨越式发展。

从1997年成立至2016年的20年间，国机资产总额增长18.6倍，年收入总额增长23.2倍，2017年集团利润总额历史性突破百亿元大关，跻身利润超百亿央企行列。在国务院国资委公布的中央企业负责人经营业绩考核A级企业名单中，国机集团已经连续第十年获评A级企业。

扎根企业，任洪斌成为市场规律的奉行者和实践者。转换舞台，镌刻血液深处的改革基因为任洪斌铺开了一幅崭新蓝图。与机械行业结下不解之缘，是任洪斌人生经历中的一次偶然。当年填报高考志愿时，偏爱化学专业的他，在志愿表上填满了各大高校的化学院，后来拿到录取通知书，上面写着“北京农业机械化学院”，就是现在的中国农业大学。“阴差阳错吧，也算是跟机械有缘分。”

“改革开放为我们这代人带来了很多发展机会。当时大的环境是国家要发展、经济要发展，到处都需要人才，这就给我们创造了很多机会。”任洪斌说。1988年，他以向“总经理先生”写求职信的方式，获得了中国工程与农业机械进出口总公司的面试机会，顺利进入企业。

回忆这段人生经历，给任洪斌管理企业带来了深刻的影响，“在人才选用上要公平，绝不能任人唯亲”，确立起国机集团朴素的人才观。

从基层工作做起，任洪斌曾在人力资源部整理过档案卡，出任过海外业务代表，担任过出口五处处长，直到后来晋升为公司总经理，9年时间里任洪斌把农机进出口总公司改革搞得风生水起，练就了一身市场打拼的本领。

1997年，转变政府职能、国务院机构改革大背景下组建的国机集团，其成员企业来自于原机械部部属公司和部分研究院所，下属企业中，有的是行业龙头，名气大、实力强；有的勉强维持，举步维艰。整个集团管理松散，各自为政、缺乏凝聚力。集团总部没有经营、没有收入，靠收取子公司的管理费用艰难度日，前景一片渺茫。曾有国机领导回忆，“相当一部分集团领导宁愿把关系留在原来公司也不放在总部，就是因为对集团没有信心。”

没有生气，缺少人气。这是当时的国机给任洪斌的第一印象。面对市场大潮步步逼近，任洪斌深感任务艰巨，同时又豪情满怀，“无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，企业才是主语，只要遵循企业发展规律，不信国有企业搞不好。”



企业规律是什么，任洪斌将改革的矛头指向观念、人和财。充分激活关键因子，获得企业发展转机。

就定位而言，任洪斌意识到要转变集团行政性的管理思维，实现“三大转变”——母公司管理功能由单纯行政管理向企业型管理转变；业务经营上由经营力量分散、经营无序向以集团牵头组织协调、优势互补、共同开拓市场转变；资产上由资本分散状态向资本统一合理配置转变，以此为引导，持续推进改革。

以“钱”为切入点，任洪斌按照国家有关履行国有资产出资人责任的要求，2003年初，每年子公司的部分收益上交集团总部作为国有资产经营的资本收益，用来整合集团内部资源，投入生产经营和科技创新，统筹安排事关国机集团发展的全局性、长远性的重大问题。

重重阻力难挡改革步伐。面对反对声音，任洪斌展现出了东北汉子的强硬一面，“不换思想就换人”。

人事制度改革难度更大。2002年，国机集团总部在机构重新设置和定编之后，率先实施公开竞聘上岗。值得一提的是，国机集团重要子公司一把手职位面向全社会公开竞聘，开创了国有大型企业人事制度改革的先河。

改革第二步，“把钱用在刀刃上”。任洪斌提出“非实体经营”理念，即充分利用国机集团的品牌和其他无形资产的优势，承揽国内外大型综合业务，组织所属企业共同实施、共同发展；同时建立财务公司，建设自己的金融服务平台，提高资金使用效率，降低财务风险；建立科技发展基金和国机集团的科学技术奖，推动集团科技发展步入快行道。

“三大转变”是国机集团发展历史的一次转折。任洪斌由此赢得了集团上下的信任和认可。理顺了集团总部与所属企业间关系仅仅是个开始，接下来任洪斌更看重国机集团竞争力问题。正如任洪斌在告别信中提到的，“国机的路怎么走，人心怎么聚，在央企的格局里如何定位，在民族机械工业的大旗下又该有怎样的责任和担当”始终牵挂心头。

从形式和规模来看，国机集团在行业中有着独树一帜的地位，国机集团的主体业务主要为科技研发和国际工程承包和设备成套，企业也因此确定了以国内贸易、高新技术产品开发与生产为支撑的“一体两翼”业务发展格局。

排列组合集团子业务版块，任洪斌将其比作“牌局”：“国机集团的资产状况像打牌，50多张牌要理顺，理成同花顺，如果中间缺张，我们必须把缺的那部分补上。”制造业版块，正是任洪斌想要填补的空白。

很多人问任洪斌，为什么要布局不赚钱的制造业板块？任洪斌答道：“企业是一个微笑曲线，市场和研发就像微笑的两个嘴角一样，是集团效益最高的两端，而制造业则是效益的低端。但国机集团科研院所的产业化需要制造企业来补充所希望达到的产能布局。”

国机发展需要注入新生力量，随着市场的加速整合恰恰为国机提供了难得机遇。2006年，国务院国资委要求，中央企业必须成为行业前三名，否则就谈不上控制力、形象力和带动力。2007年3月，国务院国资委《2006年规划发展工作回顾及2007年重点工作思路》出现这样23个字：积极推进装备制造企业的联合重组，优化国有经济布局。

趁势而上，任洪斌在2008年国机集团工作会议上，提出了到2010年国机集团主要经济指标在2007年基础上再翻一番，“三年再造一个新国机”。

“国机发展是不是太激进了？”“三年再造新国机”的目标一经提出，任洪斌耳边就响起了担忧的声音。

企业走得太快会后劲不足，这是外界最先联想到的突出风险。对此，任洪斌提出“企业最大的风险是不发展的风险”。

后来事实证明，由于明确的并购目标和原则，加之董事会四设模式的成功奏效，2010年，集团营业额达到1553亿元，“三年再造新国机”的目标超额实现。2011年国机集团首次达到世界500强企业的申报标准，并最终以224.87亿美元的销售收入成功跻身，位列435位。十年间，任洪斌将国机集团带入了新的发展纪元。从成立初期的“科工贸金”，到2002年的“一体两翼”、2008年的“三大主业”，再到2015年提出制造、工程、服务、资本“四轮驱动”，国机集团在不断的整合重组中，各板块间的内在关联性急剧增强。

释放协同整合的化学效应，国机集团在发展的快车道上稳步前行。从2011年首次跻身世界500强，国机集团榜单排名保持持续上升态势。在中国机械工业的黄金十年里，多年保持30%以上高速增长，即便是遭遇工程机械行业寒冬以及全球范围内的经济危机，国机集团仍在央企营业收入平均增速以上。

稳增长秘诀何在？任洪斌从自己热爱的滑雪运动中找到灵感，“滑雪的诀窍是，该快的时候，你一定要快，慢了就会脚下拌蒜；该慢的时候必须慢，快了就要摔出去。同样，该转弯的时候一定要果断转弯，不转也会出问题”。



管理企业同样如此。“人就怕大喜又大悲。真要下属哪个企业突然增长50%，我也有点儿怕。”在任洪斌看来，抛开速度不谈，“有质量的增长”才是他要强调的关键。

提出“有质量的增长”，他将其概括为全面、协调、可持续的增长，是效益不断提高、管理不断升级、结构不断优化的增长，是有科技支撑和技术含量的增长，是低碳、绿色和环保的增长，是惠及员工、重视人的全面发展和社会进步的增长。

坚持有质量的发展，任洪斌厘清内部资产逻辑，将下属企业集合成几个王牌，深化股份制改革，积极推动集团二级企业主要经营性资产及核心业务的重组改制。

坚持有质量的发展，任洪斌强调技术研发和创新，产业链上的每一个板块都有侧重，而且就做别人不能做的。

坚持有质量的发展，任洪斌提醒大家“心要热头要冷”，避免陷入“瞧不起，看不懂，学不会，追不上”的“四不怪圈”。即一家企业曾在所属行业里叱咤风云，当潜在竞争对手出现的时候，瞧不起，觉得人家不行；过了几年，人家发展了，以“行业冠军”标榜自己的那个企业就已经“看不懂”竞争对手的举措，自然也无从学起，在竞争中无法招架，最后就只有“追不上”了。临危受命重组中国二重（即中国第二重型机械集团有限公司），是任洪斌企业管理生涯中迎接的又一项艰巨挑战。说其艰巨在于：其一，中国二重作为一家有着50余年辉煌历史的老牌央企，生存陷入困境绝非一日之寒，企业振兴脱困千头万绪；其二，中国机械工业堪称民族脊梁，行业央企重组关乎全局，时间紧迫，不容迟疑。

重组二重责无旁贷。转危为机，任洪斌自有底气。“我刚来国机集团时，困难虽然没有二重这么大、这么复杂，但也是挑战重重。解决二重难题，一辈子能碰上一次，是一件好事。”任洪斌曾对媒体公开表示。

以问题为切入点，任洪斌开始寻找二重重获生机的方向。经分析，二重严重亏损的困局主要来自于造血功能衰竭、债务负担过重、企业冗员等问题。在任洪斌看来，实现改革脱困，就必须通过“两减一增”，即减员，减债，增强造血功能。在可操作性和复杂性上，增强造血功能比减员、减债的任务更艰巨，工程更浩大。

在一个个具体的手术方案上，任洪斌将减员、减债、盘活资产等措施，统一为“外科手术”，主要解决企业外在负担问题。而“内科手术”，就是通过要素重组、业务协同、结构调整、流程再造等，解决企业内在机能问题。



先止血、后造血，二重重生从破解一个个困局开始。

随着改革脱困举措的落地，任洪斌渐渐走出二重改革脱困攻坚战的胶着。当2016年划下句点，二重既定的“三年扭亏脱困”承诺等待兑现。2017年1月，来自中国二重的最新统计数据显示：2016年实现营业收入78.12亿元、利润总额5.25亿元。在2011—2015年连续五年亏损之后，中国二重实现脱困目标。

2018年3月28日，经历近五年的推进统筹，国机集团以二重集团（德阳）重型装备股份有限公司（下称二重重装）为载体，国机集团所属中国重型机械有限公司、中国重型机械研究院股份公司、国机重装成都重型机械有限公司进行战略重组，科工贸一体的国家级高端重型装备旗舰平台——国机重装最终搭建完成。

依据国机重装成立目的定位，它既是为解决各自发展的短板问题，实现优势互补、合力共赢；也是为行业推进供给侧结构性改革，加快培育具有国际竞争力的世界一流企业。通过重组，形成较强的综合竞争实力，打造国内第一、世界一流的高端重型装备旗舰企业。入主国机集团之前，任洪斌曾经以农机总公司代表的身份被派驻孟加拉国。在孟加拉的几年里，任洪斌对于国际市场有了更为深入的了解。

出任国机集团董事长，任洪斌对于企业的海外优势和不足有着自己的看法。当时，国机集团核心企业中国机械设备进出口总公司、中工国际工程股份有限公司在海外有着丰富的市场和销售网络，然而在保有规模优势的同时，市场资源分散、业务重合等问题制约海外市场发展。

整合所属企业资源提出非实体经营，实行内外部重组整合完善产业链条，经历一系列布局和结构调整基础上，2013年，国机制造产品“出口倍增计划”，即以2012年国机制造产品出口额为基数，到2015年实现国机制造产品出口额翻一番。



在任洪斌看来，国机集团要实现中国“机械工业的领跑者，迈向具有国际竞争力的世界一流企业行列”的愿景，必须扩大其自身在国际市场上的占有份额，进而实现全球经营和全球资源利用的目标。

2013年，全球经济正经历一轮深层次的变革，欧元区经济复苏艰难，日本经济徘徊在衰退边缘。此时，恰恰为国机集团加速布局亚非拉美等发展中国家市场提供了难得机遇。2015年，在所属企业的共同努力下，国机集团超额完成了出口倍增计划。

海外市场打赢了一场漂亮的胜战，这给任洪斌更大信心。2015年，在“一带一路”倡议东风下，他不失时机地提出了“再造海外新国机”计划。任洪斌所指的“再造海外新国机”，仅指国机集团在海外所拥有的生产基地、海外资产以及海外公司所产生的利润，最终超过集团利润总额的50%，而通常意义上的国机出口贸易额并不包含其中。

据任洪斌介绍，对照西门子、GE、大众、三星等跨国公司，其海外投资贡献率已经远超50%，而国机海外总资产比重为4.6%-4.7%，海外投资利润率仅为1.5%。5%和1.5%的现实差距，被任洪斌看作是海外市场的发展空间与潜力。

相对于此前一般工程贸易、成套设备出口不同，“再造海外新国机”被赋予了国际化经营的全新生命。

国机集团“日不落”的事业，随着任洪斌的调任也将迎来她新一任的接跑者。挥别国机，任洪斌认为这“不是道别的道别，不是离开的离开，不是结束的结束”。履新国资委，期待任洪斌站在更大改革舞台，奉献韶光芳华，追求毕生梦想。

• 作者为特约撰稿人。

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