一个简单的小问题,测一测你有没有技术管理者思维

 

有句古话叫“学而优则仕”,所以不少技术人员因为工作做得好,而得到提拔,成为管理者。可是技术工作做得好,管理工...



有句古话叫“学而优则仕”,所以不少技术人员因为工作做得好,而得到提拔,成为管理者。

可是技术工作做得好,管理工作就能做好吗?单从思维方式就能否定这句话。

管理者需要具备“结构性思维”,这种思维方式是一个可以有效提升团队沟通效率的管理工具。而技术人如果不加以学习,是很难掌握的。

很多技术专家认为自己逻辑思维能力很强,不可能在思维上弱于别人。不过这里还真别不服,不信的话,可以通过下边的一个小问题测试一下。



    有一位卡车司机,他经常从成都运送货物到西安。有一次卡车装满货物之后高度为3米,他常走的那条路上有一座桥限高是2.95米,就差了5厘米。这个司机应该如何处理这个问题?
你会怎么解答这个问题呢?

到限高的地方,把轮胎放一点点气?把货物卸下一些?换一条路线?

是不是很快就想到了解决方法,甚至还想到了两到三种?但是还有其他解决方法吗?

如果想不到,就说明你并没有“结构性思维”,还是最原始的“随机性思维”。
随机性思维

    解决问题时,仅凭直觉和经验在脑海当中蹦出来几个答案。然后根据心理学上的“锚定效应”,被这几个答案限定思路,而无法想出更多有创意的解决办法。
说到这里,你依然有借口,难道大家不都是这样想方法的吗?用你说的思维方式就能有新的方法吗?

这个确实用,接下来我们用结构性思维来解决这个问题:

整个问题可以按照问题的聚焦点,分成几类:

1. 在车上想办法。从这一点就衍生出几个解决办法,比如说给车的轮胎放气;或者换一辆更矮的车等等。

2. 在货物上想办法。比如说到限高的地方,把货物卸下;或者把货物的装填方式再改一下等等。

3. 在路线上想办法。是不是可以换条路?

4. 在运输工具上想办法。这里就不展开了。

接下来还没完。在车上想办法,咱们再往下深挖,又可以细分成换车不换车两类。

换车这一类里面又可以继续的细分为换高度更低的车和换高度相同,但容量更大的车……

大家想一想是不是这样子,所以整个问题就会分成一个结构分明,逻辑递进的思路和框架,这样子我们就能想出好多种解决办法了。同时整个思路也很清晰。

这就是结构性思维能够帮助我们提升思考力。
结构性思维

    结构性思维就是帮助人们按照一定的逻辑进行思考,从而让复杂问题变简单,进而变成逻辑清晰的思考力框架。
现在不得不承认,结构性思维确实有它的优势,但是跟管理又有什么关系呢?这里要提到“六顶思考帽”。

白帽子
准确清晰地描述问题。所有问题的讨论,都要关注问题背景,问题本身,这是起点。

绿帽子
讨论问题的解决方案。这个阶段,要站在务实的,解决问题的立场上献计献策。

黄帽子
评议方案的优点。任何一个措施,一定都能找到值得借鉴的地方,找优点,有利于我们集思广益。

黑帽子
讨论方案的缺点和潜在风险。黑帽的角色不是泼冷水那么简单,它要理性地分析“最坏情况”

红帽子
方案出来了,首先要靠直觉来分析哪些可行,哪些有问题。直觉是宝贵的财富,直觉背后要去分析,来阐释。

蓝帽子
总结讨论成果,得出结论。讨论要有始有终,蓝帽要从秩序的角度,对会议做收尾,并公示共识。

“六顶帽子”就是一种非常简单地应用结构性思维的方法。他能让团队同一时间只讨论一个方向,并且结构化我们讨论,从而提升讨论的效率。

限于篇幅,“六顶帽子”的具体应用方式请收听文章开始的音频。

当然还有更多提升团队沟通效率的工具,也有不少其他管理方面的问题,值得技术管理人来学习掌握。

本文的出处:音频连载课程《从技术到管理——团队管理者快速成长的奥秘》就是一个能快速帮技术人提高管理能力的“魔法课”。

课程中还能学习到如何解决刚从技术升职管理常见的问题:

1. 我能很好地处理人和机器的关系,但是我怎么处理好我和团队成员之间的人际关系?

2. 如何能让我的新团队接纳我为领导,以及接纳我所描绘的宏大的愿景?如何让他们主动地追随我,而不是被动地、无奈地执行?

3. 为什么团队绩效总是提升不了?我恨不得把团队的难题一一都做了,但这样做我就很累,除了自己做,还能怎么办?

4. 为什么团队总是不遵照我这个技术专家的意见行动呢?

……

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