先行动还是先思考？大部分人都搞错了

​想不被困难打倒，需将外在表现力内在化，反思整合新学到的东西，简言之，通过新的经历塑造自我形象，方可推动我们继续前进。...

本期导读：

想不被困难打倒，需将外在表现力内在化，反思整合新学到的东西，简言之，通过新的经历塑造自我形象，方可推动我们继续前进。

• 重新定义工作
• 建立良好的人际关系网络
• 试着朝不同的方向发展自己

作者 | 埃米尼亚·伊贝拉（Herminia Ibarra）  欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学教授

整理 | 吴天昊  本刊记者

来源 | 《培训》杂志1月刊

本文根据北京联合出版公司的《逆向管理：先行动后思考》整理而成

埃米尼亚·伊贝拉（Herminia Ibarra），全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学教授兼领导与学习首席教授。

她是职业与领导力发展专家，在《哈佛商业评论》及各类学术期刊上发表过大量文章，曾出版的畅销书《职业身份：非常规策略重塑你的事业》被誉为中期转变的最佳参考指南。

这与普遍熟知的学习顺序的矛盾在于，我们会先看到结果，即改变让我们产生了什么样的感受，身边的人有什么样的反应，之后才会开始思考，把外在经历内在化。

简单来说，我们要先在行为上表现得像领导者，才会像其一样去思考，这样的循环——外在改变引起的内在改变，就是所谓的“由外而内”。“由外而内”原则，指若要像领导者一样思考，唯一的办法是先像领导者一样行事，如积极参与新项目、新活动，与各式各样的人打交道以及尝试采用新方法做事等。与自省相比，由外而内的改变更能帮助我们重塑形象。

成为一名优秀的领导者并非我们发展道路上的起点，而是自我身份认知的结果。所以，要实现转变，最好的出发点是先重新定义工作，再重建人际关系网络，最后改变做事方法。

以上3个方面形成了一种三角关系，能帮我们定义或塑造领导身份，如果忽略其中一点，此关系会不稳定。这就是为什么当工作性质与人际网络没有发生任何变化时，即使每天花大量时间自省，依然没有办法实现转变的原因。

成为一名优秀的领导者，首先要改变日常工作范围——从各种技术操作需求转变为提出更多的策略性指导。我们只有优先去做组织或公司外部的工作，才会习惯外界环境，并能抓住机会多接触一些专业领域外的事情，在放下琐碎的日常工作的同时，增加个人贡献。有意识地避免能力陷阱

过去的成功会造成一个能力陷阱。比如，我们很乐于去做那些擅长的事，做得越多就越擅长，越擅长就越愿意去做，这样的循环虽能让我们在这方面获得更多的经验，但如此一来，只能在其他事情上投入较少的时间。

类似很多管理者，把太多精力放在细节上——尤其是职责领域范围内，且对员工进行太多的微观管理，以至团队的成绩完全由其一人来领导完成。

实际上，我们所遇到的问题不在于做了哪些，而是忽略了什么，即没有学到新的技能或知识。这会导致领导能力发展的不均衡。

哪些才是领导者真正要做的事？

管理与领导之间一直都存在着很多不同。从本质上说，管理要高效、高能地完成每日既定的目标、规程；领导则是不停地改变要做的事以及思考如何去做。因此，当我们身处变化中，不仅要了解领导者需做的事，更重要的是明晰他们是谁、所代表的是什么。

• 成为沟通的桥梁

拥有卓越成就的领导者并不会把时间消耗在各种内部事务上。相反，他们会作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁。他们在外走访，以便团队能得到正确的信息和资源；产生争议时，确保所带领的团队可获得上级的认同。

此外，成功的领导者还时刻关注其他团队，譬如潜在竞争者在做什么、可以从中汲取的经验和教训等，减少重复劳动。

• 预见新的可能性

展望组织未来以及把这种憧憬传递给他人，是领导者的一项重要能力。换言之，一个有“远见”的想法，能使我们用更广阔的视角去重新定义工作，提出真正有建设性的策略。当然，远见的形成需有明确的发展目标，以及最大化地利用时间、资源去达到我们真正想要的目标。

• 提升影响力

不管想法多有吸引力，倘若没人赏识就无济于事。故此，经验丰富的领导者明白，“过程”当之无愧为更重要的因素，即如何呈现想法以及在这个过程中怎样与听众进行交流，这将决定人们是否愿意跟其共事。用简单的公式总结为“想法+过程+你本人=领导公司成功转变”。

事实上，人们关心领导者提出并展示想法的过程，是因为这能让他们知道更多细节，比如“这个领导是包容型还是独享型；是参与型还是命令型；是否已找到足够的合适人选来参与计划”等。领导者在这些步骤上的表现，会影响人们对他的信心。

• 发挥“领袖气质”

除了“想法”“过程”，优秀的领导者还应知道“你本人”这个部分的重要性。所谓“你本人”，指你的管理风格，以及“领袖气质（Charisma）”——用来描述未来领导者的一种神秘魅力。

而有魅力的领导者都具备3个共同点：

人生阅历丰富，以此产生坚定信念；

通过讲述个人故事，能与他人进行良好的交流；

想法与实际所做的事之间高度一致。

• 尝试新鲜事物

我们应如何与外部建立联系，展望未来，增强影响力，同时结合自身经历说服别人实现改变？

首先需把工作当成一个平台来学习并尝试新的事物。对于想要进步的领导者而言，此过程不是简单的技能训练，比如提升谈判或倾听技巧；它涉及到改变我们之前所认为重要和值得去做的事，具体方法是增强对形势的定位感、接触专业领域之外的项目、参与外部活动、结合自身经验多谈谈“为什么”，以及放松日程安排等。

良好的人际关系网络对于领导者的能力提升和未来成功，有着至关重要的作用：

首先，它能让我们的消息变得灵通，更容易获取最新的信息；

其次，它使我们富有创新精神，为创想提供坚实的基础；

最后，它还能在遭遇危机时，助我们脱离险境。构建人际“盘丝洞”

人际关系网络可分成至少3种类型——运营关系、个人关系和战略关系：

• 运营关系帮我们处理公司内部事务，该关系的组成主要是短期工作需求或日常任务决定，故而，我们基本不能随意支配这一关系中的人。

• 个人关系助我们提升发展空间，由比较亲密的人构成，他们的选择是依据个人目标和喜好来定，所以可随便支配。

• 而战略关系则指未来发展道路上能帮助我们的关系，它可让创意被投资者看中并购买，或辅助我们获取所需的信息和资源。这不是一对一的关系，更多的是相互交集的关系，因此，与运营关系相较，我们对战略关系有很多的支配权，但比不上个人关系。

寻找人际“结构洞”

人际关系网络的战略性优势可使我们成为一名优秀的领导者，而该优势取决于3点特质。

• 第一，广泛性，即与各行各业的人建立联系

处于这样一个互相关联的世界，在外部有着强大的人际关系网络，能让我们接近环境趋势中最优质的资源。但是，大量研究显示，我们目前建立的人际关系网络主要倾向于所在的职能、业务或办公室相邻的团队，即过分依赖公司内部。

此外，很多领导者只会关注更高级别的人，却忽视与下属建立关系。其实，上司无需你连接他们和其他上级，而是想让你从其他地方，比如公司外部、跨领域或下级那发现更多新想法、新见解。

• 第二，连接性，顾名思义，人际关系网络的连接程度

人际关系网络中，任何两个人之间的分离程度越小，获取所需的资源就越简单。正如畅销书作家马尔科姆·格拉德维尔（Malcolm Gladwell）在其所著的《引爆点》（The Tipping Point）一书中指出，人际关系网络的建立需要一些“连接者”，他们只需通过简单的几步就能与他人建立联系，也能把他人和整个世界建立联系。

“连接者”能看到某地方有需求，并在另一地方找到解决方法；或某地方有职位空缺，在另一地方找到合适的人才等。但需注意的是，人际关系网络也不能太过紧密，否则将很难提出独一无二的想法，从而限制了我们的自身价值。

• 第三，动态性，指随着我们的进步而发展

当问到人际关系网络的优势时，很多人首先想到的是牢固性，因此，他们通常会比较信任熟悉的人。但是，那些熟悉的人不一定能帮助我们成长。

为了让我们的人际关系网络适应未来，需建立并重视之前联系较弱的一些关系，即目前在人际关系网络外围，以往并不常见或不太熟的人和组织。

增加人际“表现力”

职场上，除了从我们当前人际关系网络的边缘开始，还可积极参加新的活动。通过朋友认识不同的人，逐渐向外扩展人际圈并与他们保持联系，从而结交更多正在前进道路上且志趣相投的人。

• 展示自我

自我表现是扩展人际关系网络的伟大导向。领导者可通过专业组织、产业集群、校友网络以及同自己相似的人来建立他们的兴趣或专长领域，以此扩大工作范围。

当然，为让这些网络向战略网络发展，有经验的领导者会利用他们从工作与公司外部收集到的资源作为钓饵，在内部吸引之前没有接触过的人和团队，搭建更有价值的人际关系网络。

• 利用二度分隔理论

所谓“二度分隔理论”，在任何给定的专业领域内，我们只需通过两个人就能与他人取得联系，最多不超过3个人。

善于利用人际关系的领导者与二度分隔关系上的人建立联系，从而减少跟对他们有帮助的人之间的分隔度。同时，他们还会依托别人的人际关系网络来增加自己的价值。

• 找到志同道合的人并维持联系

改变自己最快的方法是，找到我们想成为的人，并和他们做朋友。此外，与跟我们同坐一艘船或已达到彼岸的人保持日常联系，对转变非常重要，因为他们能给予支持并树立榜样。

人们一直有着强烈的愿望，即想做真实的自己；而对于做那些让他们觉得虚假的事，也抱着同样强烈的厌恶。但这样的想法，会让我们在领导者转变道路上遇到阻碍。

比如倾听，作为最基本的一项领导技能，有些不擅长该技能的人会说，当压力层层逼近时，他们不愿意去锻炼这项能力，因为若非得逼自己去做这件事，就违背了真实的自己。

因此，要重新塑造真实的自己，其办法是离开舒适区，尝试新的事物，并朝不同的方向发展。警惕“真实性”陷阱

我们能学到东西的场合，恰恰也是自我认知面临挑战的时候，这就是为什么在成为领导的道路上，很多人会觉得自己面临着失败或虚假的两难选择。通过研究发现，在以下3种情况下，人们更容易误入“真实性”陷阱：

• 第1种情况是，当转变到一个新的角色时，有些人很难与他们的团队保持合适的距离，要么太近，要么太远，把自己的想法都藏在心里不说出来；

• 第2种情况是，有些人认为，他们不需要出售观点或刻意去鼓励别人；

• 第3种情况是，有些人通过真实的自我“透镜”过滤掉不好的反馈，他们试图把消极情绪、负面评价归咎于别人或是当下这份工作。

学会扩展自我概念

为防止掉入之前提到的“真实性”陷阱，可尝试把自己的身份认知视作游戏一样去玩。

我们在工作中是认真严肃的，有清楚的目标，时刻注意着时间，希望能不断地进步；但玩游戏就会有很多不同的可能性，比如不用遵守各种规章制度。以一种游戏的方法来做事的好处就是能提升创造力：

• 我们可以通过借鉴，观察偶像的言行举止，记录下要学习到的东西，持续地改变直到找到最真实的自己。

• 心态会从注意表现转变为注重学到的东西上。

• 我们每天都会有新目标，即并不是做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。

合理规划前进的道路

成为优秀的领导者并非容易的事，而是需要长期坚持的过程，是由一点一滴微小的变化积累起来实现的转变。当然，领导者转变过程非常曲折，会不断地遇到困难，以致产生迷茫混乱的复杂情绪。

尽管我们不能知道未来到底会怎样，但可预测一下转变过程经历的阶段，从而合理规划前进的道路。

• 发现差异

成年人的学习和改变，大多数时候是从对自己不满意或觉得很迷茫开始的，即发现了自己的期望与别人评价之间的差异。

• 只加不减

许多高成就的人开始练习一些新技能时，会意识到自己比以往要忙很多。他们认为，很难在已安排好的计划表中挤出时间来发展新角色或参与新活动。并且，当觉得过往的努力还有价值前，他们不愿意减少做那些事情的时间。

• 混乱迷茫

事情变好之前常常会经历一段非常痛苦的时期。个人改变的过程更像是波浪形的曲线，有跌入低谷的时候，也有达到顶峰的时候。处于这样混乱的过程，取得进步则需要一项新的任务，因为停留在旧任务中，会让我们继续扮演过去的角色，致使他人对我们的期望也停滞不前。

• 重新设定前进方向

怎样设定自己的目标以及这些目标如何进行引导，这两个话题数十年来深深吸引了心理学家。在改变的过程中，很多建议都很机械，比如需设定明确的、可衡量的、野心勃勃的目标。而多次研究表明，确定具体目标时，我们并未考虑新的行为方式符合该目标的可能性，导致最后不得不改变目标。虽然一开始，我们所做的改变只能一小步一小步地慢慢增加，但某些时刻，回过头重新审视这些目标十分重要，即随时看看它们与未来前进方向是否相符。

• 内在化

当把一个改变内在化后，它就会依靠我们的经历而变得坚实有基础——真实存在、能触碰得到，且深深印在新的自我定义中。这样，新身份会使改变继续进行下去，这就是由外在表现力转变为内在洞察力的过程。

想不被困难打倒，需将外在表现力内在化，反思整合新学到的东西，简言之，通过新的经历塑造自我形象，方可推动我们继续前进。但是，做出一些重大的转变，譬如换工作或换事业，并不一定会让我们变得更好。重要的是前进道路上，不断地问自己现在在哪，保留更多的可能性，最终才能实现改变。

本文来源于《培训》杂志1月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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