【院长专访】河南省肿瘤医院党委书记、院长张建功——构建OMC管理新范式 推进医院科学发展

河南省肿瘤医院（郑州大学附属肿瘤医院）1977年筹建，1984年开诊。经过40余年建设发展，目前已成为中原地...





河南省肿瘤医院（郑州大学附属肿瘤医院）1977年筹建，1984年开诊。经过40余年建设发展，目前已成为中原地区唯一一所集医疗、预防、科研、教学、康复为一体的三甲肿瘤医院。2016年底，根据《健康中原“2030”规划》和《河南省建设国家区域医疗中心规划》，河南省委、省政府提出打造6个国家区域医疗中心的战略部署，并将河南省肿瘤医院作为建设主体，打造国家肿瘤区域医疗中心。两年来，该院在建平台、引人才、强学科的同时，致力于构建OMC（Objective目标、Measure量化、Cooperation协同）管理新范式，提升医院科学化、精细化管理水平，有力推动了医院健康持续发展。

为此，本刊记者专访了河南省肿瘤医院党委书记、院长张建功。张院长先后获得全国医药卫生抗震救灾先进个人、河南省爱国卫生60周年先进个人、河南省五一劳动奖章等荣誉称号。

本刊记者：从成长时代到成本时代，精细化管理成为公立医院必然选项，公立医院运行主要面临哪些挑战？

张建功：2003年到2013年是公立医院的“黄金十年”，医保资金大盘的扩容和居民健康意识的提高，我国医疗需求开始急剧释放，公立医院收入大幅增长，数量、收入、床位、设备等指标增速明显。

2013年以后，大型公立医院发展迅猛势头开始减缓。有数据显示，2013年之前，全国公立医院的收入增长速度超过20%；2013年以后，医院收入增速已降至15%左右；2015年以后，医院的成本增速开始高于收入增速，公立医院发展开始从“成长时代”步入“成本时代”。在这种背景下，改变原有的规模型、粗放型管理模式，向科学化、精细化管理要效益，已成为公立医院的必然选项。目前，公立医院运行主要面临如下挑战：

医改进一步深化带来的挑战。随着公立医院综合改革向纵深推进，医保控费、分级诊疗、药品耗材零加成、按病种付费等政策接连出台，对公立医院提出更高要求。2018年，上级部门要求公立医院年业务收入增长不能超过10%，给公立医院规模扩张、收入增长设置了“天花板”。

医疗和信息技术快速发展的挑战。随着基因组测序技术的快速发展以及生物信息和医疗大数据的应用，精准医学等新型医疗模式已成为医疗发展的必然趋势，能否快速掌握先进的医疗技术，直接影响着一个医院的核心竞争力。另外，智慧医疗（互联网+医疗）对传统医疗服务模式产生了颠覆性影响，医疗和信息技术的快速发展和应用周期的缩短。医院为保持核心竞争力，必须不断加大人员培训和设备更新换代的投入，将给医院运营带来更多不确定性。

管理水平相对“落后”带来的挑战。目前，公立医院的运营和管理现状：一是“运营原生态”。医院的临床、科研教学和运维保障等业务主要依靠个人能力、个人认知和个人态度来推动，标准不明确，制度难落实。二是“管理经验化”。医院各项职能管理主要凭个人经验办事，造成医院管理不成体系，缺少方法和机制。三是“忙和茫”。一方面，很忙碌却没有形成合力；另一方面，很迷茫，没有清晰的战略目标和行动方案指引，医院、团队和个人之间，难以形成同频共振，从而造成各行其是、发展受阻的局面。

本刊记者：从惯性发展到改革转型，管理提升是科学发展必由之路，你们如何推动改革转型？

张建功：早在2014年，河南省肿留医院就制定了医院十年发展战略规划，把建设国家肿瘤区域医疗中心作为战略目标。2016年底，这个战略已上升到省级层面，河南省明确由省肿瘤医院牵头建设河南6个国家级区域医疗中心中的肿瘤医疗中心。要实现这个目标，医院必须推动改革转型、提升管理水平，助力预防、临床、科研、教学各项工作有序、有效推进。

从管理思维方面改变。医院决策层要提高格局和站位，要开阔视野；医院执行层要掌握科学的管理方法，要提高执行力；各层级还要有协同。管理思维要覆盖到医院运行的方方面面，要指导我们行动的改变，并引领医院整体发展模式的改变。

坚持科学思维加问题导向。科学思维是按规律办事，而问题导向是抓主要矛盾，运用科学管理理念和管理工具来解决医院中存在的核心问题和面临的突出矛盾。结合医院基础工作原生态、职能管理条块分割、团队各行其是的管理现状，我们重构一个围绕目标、科学规划、协同执行的科学管理体系，OMC管理范式应运而生。

本刊记者： OMC管理范式的核心内容和要素包括哪些？

张建功：这个范式的核心内容是围绕战略目标，引入国内外先进管理理念和工具，实现各部门各团队纵向、横向工作协同，从而实现提升患者的健康水平和就医体验、提升医院的核心竞争力的战略目标。

OMC管理范式主要包括目标、量化、协同3个要素。目标是指医院的发展方向在哪？医院和各部门的远期目标和近期目标是什么？目标不但要明确，还要在团队内部达成共识。量化是指不管是医院目标、各部门目标还是项目工作目标，包括支撑这些目标的行动方案和资源支持，都需要量化。协同是指在实施过程中，需要做到目标与方案的协同、部门与医院的协同、部门之间、岗位之间的协同。

OMC管理范式的形成有五个关键点，主要包括：一是根据医院事业发展规划设立目标；二是根据战略目标确定评价指标；三是通过对比分析找准所要达到的目标值；四是再根据目标值编制具体行动方案加以落实；最后一点就是相关的资源配置和政策支持。

本刊记者：一个管理新范式的构建需要长期的过程，你们是如何导入管理工具，更新全院各层级管理思维，从而全面构建OMC管理范式？

张建功：第一阶段是破冰，初步导入战略地图理念。按照科学发展理念，我们导入了两个企业界成熟和先进的管理方法，一个是战略管理，一个是全面质量管理。战略管理是对医院战略的清晰描述，也是医院战略的规划框架，可使医院战略可视化；而全面质量管理是医院运营的抓手，是保持医院核心竞争力的关键所在。我们了解到，美国管理学家罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的战略地图和平衡计分卡理论在国内外管理界产生巨大影响。2017年3月，我们邀请中央财经大学的刘俊勇教授团队（《战略地图》、《平衡计分卡》的译者，也是国内首个引进该方法的专家）担任导师，给全院干部职工进行专业培训，使全院上下对战略地图、平衡计分卡这两个工具有了初步认识，对医院推行精细化管理的价值有了进一步理解。同时，组织与各层级职员进行深度访谈，包括院领导、中层干部、临床主任和员工，主要为了摸清医院管理现状、认知水平和各种诉求。我们还专门开展了以战略地图为主题的读书会，阅读经典并组织青年骨干进行研究讨论，广泛听取意见和建议。第二阶段是探索，构建肿瘤医院自己的战略地图。作为院长，我深知战略若不能描述，就无法衡量；若不能衡量，就无法管理；若不能管理，就不能落地。而战略地图便提供了一个描述组织战略目标的统一方法，将战略转化为执行语言，使决策层更容易梳理战略，把握方向，也有利于执行层操作落实。第三阶段是实践。在院级战略地图的基础上，各部室绘制自己的战略地图和平衡计分卡，并把OMC管理思维运用到日常工作中，直接指导工作实践。

本刊记者：在实践探索阶段，你们主要采取了哪些有效措施？

张建功：一是群策群力，提出医院战略主题。将战略主题按照患者及协作方、内部流程、学习成长、财务四个维度进行归集，深入分析各维度和各主题间的内在因果关系，并将有支持关系的主题相连接，形成医院战略简图。其中，患者及协作方维度代表医院所面对的服务对象和所采取的市场策略，具体包括患者首选、构建共赢协作关系两个战略主题。内部流程维度代表围绕目标所建立的各项业务流程和标准，内部流程维度的衡量指标是医院医疗、科研、教学方面的关键指标。学习成长维度是为做好业务流程所需具备的医院执行能力、人员储备和个人能力以及信息和知识支撑能力3个方面。财务维度是为实现上面3个维度所需的财力保障和资源配置。二是将确定的战略主题转化为战略目标，形成院级战略地图。基于4个层面12项战略主题，医院进行了战略目标的构建。从最初的251项战略目标到优化提炼后的32项战略目标，经专家论证、全院头脑风暴，最终在12个战略主题下形成了17项战略目标。三是设立衡量指标，以量化的方式落地战略目标。我们在构建考核指标时，采取头脑风暴、行动学习的方法，本着“SMART”的原则（可被清晰定义、可衡量、易获得、具有相关性和有明确时间节点），提炼出覆盖到医院科学管理各个方面的共计32项战略指标。四是各职能部室根据各自职能定位和职责划分，认领院级指标。各部室主任与分管副院长经过讨论后对各个战略指标进行认领，确定各指标的牵头部门和相关配合部门。五是编写指标字典和行动方案，助力落实执行医院战略。指标字典需阐明该指标的定义、所属的目标、所属类别（滞后指标或领先指标）、数据来源、计算公式、标杆值（如历史最优、同行业最优等）、数据质量、指标现状、五年以后希望达到的目标值，并将其细化分解到每一年（2017-2021年）的目标之中，并有相应的解释来说明为什么是这样的发展趋势。为便于将目标落地，各个部门还需确定详细的行动方案。对每一个指标，都有若干套不同优先等级的行动方案与之匹配，每一套行动方案都设置了相应的里程碑来确定方案实施的起止点，并有专门的责任人来保障方案的完成，行动方案还列出了所需的资源配置。六是根据医院战略，所有职能部门结合本部门职能定位，编写各部门的战略地图和平衡记分卡。专门成立以院领导班子为主的点评小组，对每个部门的战略地图、平衡计分卡、指标、目标值和行动方案进行整体和细节进行把关。七是将战略地图与医院全面预算管理挂钩。医院级和部门级的战略地图绘制完成后已开始使用，并融入医院日常工作。2017年年底，我们把2018年预算编制工作与战略地图相结合，每个部门都制定“一图、一卡、一表”（部门战略地图、平衡计分卡和行动方案与预算协同信息表），将医院各部门所承担的战略指标内容作为预算编制的重要依据。目前，预算编制成为围绕医院战略目标、链接战略和日常工作的重要环节和抓手。八是将战略地图与部门年度综合目标责任书挂钩。依据战略地图和平衡计分卡，修订各部室的综合目标责任书，对现有考核指标进行清理整合，将医院级战略指标作为考核重点纳入各部门综合目标责任书。九是逐步深化OMC管理思维在医院管理中的应用。按照目标、量化、协同的管理思路，分别研究建立了“基于OMC管理思维下的医院学科建设思路”、“基于OMC管理思维下的医院后勤管理新范式”、“基于OMC管理思维下的科室成本管理”和“基于OMC管理思维下的预算编制”等管理案例。十是定期组织战略回顾。对医院战略地图和平衡计分卡进行复盘，检查战略目标和指标的科学性、合理性，评估各项指标的完成情况并分析差距原因，从而来不断修订完善项目方案并督促落实，保证医院战略目标能够按时保质保量完成。

本刊记者：你们如何保证OMC管理新范式的有效推进？

张建功：为保证OMC管理新范式的有效推进，我们要求全院职工要做到四个统一：统一思想，全院职工，从上到下统一思想，要用科学思维考虑和推动工作；统一方法，在工作要使用科学的管理方法，提高效率；统一行动，目标和指标一旦确定，大家要协同起来，和医院对标，部门间对标，部门内部要对标，岗位之间要对标；统一语言，指标量化后，要靠数字说话，要将定量汇报和定性分析相结合。

本刊记者：为推动肿瘤医院科学发展，今后你们将采取哪些新举措？

张建功：目前，医院已经引入并实施科学管理工作，但这才是刚刚开始，今后我们还有很多工作需要做，例如重建医院组织架构，明确职责分工；建立完善各项机制，优化业务流程，形成管理闭环；强化信息化建设，为医院科学管理提供有力支撑等任务。同时，医院将会把OMC管理思维慢慢由职能部门向临床业务部门渗透，逐步做到医院全覆盖，并通过全体职工的共同努力，在我们医院落地生根、遍地开花。

（感谢国家卫健委《人口与计划生育报》授权发布）

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