人才储备，你做了吗？

常言道，兵马未动，粮草先行。说的是打仗前的准备工作，其实，在此之前还有一项关键工作，那就是“养兵千日”，换成我们的话讲，叫人才储备。...

常言道，兵马未动，粮草先行。说的是打仗前的准备工作，其实，在此之前还有一项关键工作，那就是“养兵千日”，换成我们的话讲，叫人才储备。人才储备工作本质上是为公司未来发展提前做人才准备，为什么要提前做人才准备呢？因为我们可以预见：

未来，人才变得更加稀缺。随着社会经济的不断发展，对人才的素质也提出更高的要求，人才的供给相对滞后，让高素质的人才变得更加稀缺。早做人才的准备，可以占得先机。

未来，人才引进难度加大。特别体现在拥有经济优势的地区，对人才具有更高的吸引力，那些弱势地区越来越难以吸引人才。所谓有备无患，提前做好人才规划与储备，是缓解用人之急的有效措施。

未来，人才引进成本提高。企业对获取人才竞争的加剧，为吸引人才提供优厚待遇，人才引进的成本增加，提前进行人才储备，花费的成本比将来吸引人才所需的成本要节省得多。

人才储备工作具有两个最显著的特点：为未来而使用，未来有不确定性。

所以，对于人才储备工作的困惑和难点在于：

未来是怎样的？而未来又需要什么样的人才？

未来他们是否真的可用？

人才储备最主要的顾虑是，一是不知道未来的前景和走向，于是也不知道未来需要什么样的人才，就不愿意进行人才储备；二是不知道所储备的人才是否真的能够在未来发挥作用，是否能真正的“为我所用”。

人才储备为未来而生，但谁也无法对未来打包票。未来具有不确定性，企业也会因为客观条件的变化，从而对人才需求发生变化，导致我们精心储备的人才到时候不能发挥应有的作用。从这个意义上来讲，人才储备工作都具有一定的风险。

但，企业要实现战略目标，又必须采取有前瞻性的人才队伍建设工作，提前进行人才规划和储备，才能奠定良好的人才保障基础。在人才储备工作的过程中，关键要克服以上问题，从分析人才储备需求和选择人才储备模式上多下功夫。“未来是怎样的”这个问题，实际是需要回答“企业战略和业务目标是什么”的问题，人力资源部门需要理解这个目标以及分解到各个业务职能的目标，并要组织分析要实现这些目标需要怎样的人才。当企业要实现战略目标，在战略实施路径中计划采取以下具体经营策略的时候，就是我们需要启动人才储备工作的时候。

新业务：企业战略选择要开展新的业务，新业务表示以前没做过，这将意味着一整票的人都缺，这时候赶紧做好整体人才需求规划，赶紧动手，宜早不宜迟。

扩张收购：企业需要通过并购来实现快速扩张或弥补短板，体量的增大、并购后的整合带来大量的人才需求，比如派驻管理运营人员。

内部转型：企业实行内部业务转型，现有人员知识技能结构不能满足新业务的需求或满足要求的人员数量不足。

了解到人才储备工作的启动时机，我们接下来需要回答“未来需要什么样的人”这个问题，具体到人才储备的对象（岗位），一般都从这几类岗位进行分析、盘点，确定储备需求。

市场上难以招募的岗位：难以招募的岗位主要包括两类，一类是比较稀缺的，人才市场供应端比较少，可选择性小；第二类就是市场需求大，人才争夺比较激烈，导致招募困难。

企业内部关键岗位：属于企业运营流程中的关键节点的岗位，该岗位的流失或空缺会对内部业务造成较大的影响，这类岗位应优先做好接替储备计划。

流动性较大的岗位：流动性较大意味着存在较大的风险，一旦该类岗位人员的大幅变动，会在短期内影响业务的开展，典型的如制造单位的关键工序操作人员，如果不能及时的补充，就会直接影响生产任务的达成。

培养周期较长的岗位：这类岗位一般属于第一种情况谈到的稀缺岗位，由于培养周期较长，外部人才市场供给少，即使是内部供给，也需要做好长期的储备培养计划。储备的人才在未来是否可用，主要从人才质量是否适用、人才数量是否够用这两个方面来回答。

人才质量实际上指的是人才现在所掌握的能力和知识技能是否能适应未来的需要，我们还需要对他们的知识技能结构做出怎样的规划与调整？如何实现？人才数量就很容易理解，具备这些能力和知识技能的人才数量是否满足需求？

从储备人才的来源上，可以从内部来源和外部来源两个方面来进行规划，也就是人才供给的渠道，内部供给就是企业自身进行内部造血，培养合适的人才，外部供给主要通过招聘、吸纳外部人才的模式。

由此形成了人才储备工作的四方格，在这四方格中，有很多具体的人才储备工作实践，接下来选取较为常见的进行介绍。

1.企业人才库

建立企业自身的人才储备库，是很多资源不足的企业最为常见的人才储备模式。

企业人才库最为常见的外部人才来源就是招聘过程中接触的人才，还有内部员工推荐的人才，因为种种原因，暂时无法招募到企业，有时是个人原因，有时是企业暂时还不想过早的储备（成本或其他因素考虑），但直接放弃掉显得非常可惜，所以才会建立人才库。

企业人才库主要工作在平时，首先要搞清楚人才库要储备哪些人，记录什么信息，一般而言，人才库里面的人才都是经过考察并满足企业需要的人才，把握一个原则：一旦在需要的时候，人才库的这些人才无需再经过多次的考察评估，你可以马上给他发OFFER！

另外，人才库最重要的是要做好日常信息的维护工作，以及动态跟踪，及时掌握人才库人员的情况，保持联系，体现公司的真诚。我们虽然不能确保在企业需要的时候，人才库的人才们都能时刻接受召唤加入企业，但当人才库的人才逐渐多了起来，招揽成功的概率也会大了许多，看着人才库储备着大量的关键岗位储备人才，你心里也会踏实。

2.关键岗位继任者计划

关键岗位继任者计划的主要工作步骤有以下五个：

一是遴选关键岗位，找出对于企业重要的关键岗位有哪些。

二是进行关键岗位人才盘点，目前这些关键岗位上的任职者是否符合要求，未来可能会有怎么样的变动，可以采取接替模型进行分析。

三是评估和挑选关键岗位的继任候选人，对关键岗位的下级岗位人员的能力、绩效表现、发展潜质进行评估，一般继任候选人不少于两个。

四是针对继任候选人执行系统的培养计划，使之能满足拟晋升岗位的要求。

五是对培养效果进行评估，并持续进行过程考察，确定在上级岗位出现空缺后，继任者能做好相应准备，立即弥补空缺。

3.职务代理人制度

职务代理人制度重要适用于管理类岗位的人才储备工作，它实际上也可以视为是一种继任者培养的方式，类似于OJT培养模式，通过对对管理人员的“离场测试”，来达到培养和锻炼继任者的目的。

职务代理人制度简单来说，就是为各级管理人员设立职务代理人，当管理人员不在岗时（出差或休假等），其职务代理人可以履行管理人员的职责，通过实践来达到人才培养的目的，从最初的代理可以实现最终的接替。

4.培训生计划

培训生计划是很多大企业采用的最为常见的人才储备来源，多适用于管理、技术岗位，我们可以称之为管理培训生或技术培训生，在具体的培养方式上，很多企业大量采用了师带徒和轮岗培养模式。

培训生计划的实践非常多，就不再赘述。

5.岗位轮换/多能工/工作再设计

这些模式都属于工作岗位的横向拓展，一般适用于非技术研发性质的基础岗位，有助于企业培养复合型人才。比如说制造型企业采用较多的多能工培养模式，按照专业分工的原则，很多生产工人只掌握一个工种的操作技能，如果在平时鼓励员工多掌握其他工种的技能，取得上岗资格，在车间面临紧急生产任务或其他情况时，能做到内部人力资源的调配和使用，满足生产需求。

还有岗位工作内容的重新设计组合，不但可以提升效率减少人力成本，还可达到培养人才的作用，比如将设备与工程部门的合并，对工作职责重新设计，让工程师既懂设备又懂工艺。一般意义上来讲，一谈到人才储备，我们都会想到需要超出人员编制，这也是很多企业顾虑的地方，超出编制储备人员，短期内还无法发挥这些人的作用，人力成本难以承受，这个顾虑其实不能成为原因，关键还是最初的人才储备决策是否明确，如果明确，这是企业应当且必须花费的成本。

此外，人才储备也不代表这必须突破人员编制，不管是数量还是质量上的储备，人才储备四方格中的内部来源都没有突破人员编制，通过提升现有人员的知识能力水平或改变知识能力结构，扩展现有人员的技能，同样可以实现人才储备的目的，当需要他们的时候，可以立刻走上新的岗位发挥作用，我们不需要做出额外的人员储备，只是当他们需要转岗时，需要提前做好他们原岗位的人员接替工作，一般而言，原岗位的人员替代较新岗位还说，要容易得多。人才储备工作，之所以让很多企业又爱又恨，最大的担忧还是在于担心自己好不容易储备的人才，最后为别人做了嫁衣。不可否认，这个担忧总是存在，即使不是储备人才，现有在职的核心岗位人员，也会有类似的问题，我们需要做的就是做好储备人才的管理，“软件”上从情感方面强化储备人才的归属感，“硬件”上配套建立相应的长效激励与约束机制，让储备人才为我所用，与企业实现共同成长。

作者：冯大侠

来源：三茅网

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