怎样的IT工作才会让金融高层领导满意？

IT必须在实现企业经营目标中扮演关键角色，才能够达到企业家的要求，也才能够获得高层领导的真正认可。...






文 | 苏文力，阳光保险助理总裁，央行观察专栏作家

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这几年分管IT，通过一系列举措让队伍能力有了很大提高，士气也很旺盛。随着新一代核心业务系统的研发投产，以及生产运维和网络安全方面的稳定表现，业务方面感受到了IT工作的进步，给予了积极的反馈认可。一些IT实践在业内也产生了很好的影响，经常有同业单位来交流取经。公司领导虽然肯定了IT的进步，但仍然能够感受到其态度有所保留。

究竟哪里做的还不到位，如何才能对公司做出更大的贡献，以达到领导对于IT的期望要求呢？一直在尝试寻找其中的答案。半年前分管工作有了调整，专注负责互联网中心和未来中心的工作。任务很明确，就是达成经营业绩目标。这让我有机会真正以经营者的身份去思考，换个视角看待IT所需要扮演的角色定位。

最近有一款产品投产上线，想让客户在已有产品保障责任的基础上进一步扩大保障范围，保险术语叫加保。业务方面积极为客户着想，在性价比和操作体验等方面精心设计。IT方面在技术上做了很多新尝试，大幅度提升了系统可靠性和性能指标，并加班按期开发出来。产品推向市场后，客户表现出很大的兴趣，但真正转化成购买成功的笔数却没有预想的多。

很快问题结症就找到了，发现许多客户的身份证有效期过期，无法直接加保，需要客户先调整变更有效期。设计中却没有考虑这种情况，结果客户必须先跳出正在进行的产品购买流程，去寻找调整身份证有效期的功能，操作完成后再回来重新操作加保。面对这样的客户体验状况，很多客户失去耐心选择离开。最后的业绩效果自然可想而知。

大家坐下来反思讨论是什么导致了这样的局面。业务产品经理在设计产品时基于自己掌握的情况，完全没有考虑到客户身份证有效期信息可能存在问题。IT经理拿到需求后，直接按需求要求开发，也没有针对数据库中已经记录的客户信息有效性状况进行分析，更没有考虑是否会对最后产品上线后的购买结果产生影响。双方都仅仅考虑完成自己那部分工作，没有协同发现团队可能存在的盲区。

如果业务方面要求IT帮助确认加保客户信息的有效状况，或IT方面主动在数据库中检查符合条件的加保客户相关情况，将存在的身份证有效期问题反映给业务，就会发现约四分之一比例的客户需要先做出信息调整，才能够加保。基于此，大家一定会设计完全不同的操作流程，客户体验也一定会完美的多。

经过询问发现，该产品研发过程中，业务和IT双方相互间一直仅仅是通过邮件和微信沟通，直到投产测试时才第一次坐在一起。基本就是业务提想法，IT去实现的流水线式工作法。大家各管一段，很少交互讨论和碰撞启发。大家并没有把对方当成团队伙伴，没有关心整个团队的大目标，也就无法形成真正的团队，不可能提前发现问题，做出更加符合客户实际需要的产品体验。

这就如同一支足球队，所有球员共同的目标是赢球。早期足球的前锋是不负责防守的，后卫也不参与进攻。但现代足球需要全攻全守，每个人都要根据场上形势的变化，参与到进攻或防守当中。一名球员技术表现再出色，如果不能帮助所在团队取得胜利，就难以让人信服。当大家都能够相互信任、相互弥补和相互协同，就能够产生强大的团队力量，在竞争中取得优势地位。

当今工作越来越专业、越来越细，工作变数也越来越多，过去流水线式的工作方法越来越不适应时代变化的要求，影响企业最终目标的达成。就如同每位球员需要参与到全攻全守的打法中一样，业务和IT也需要全方位的协同和相互支持。仅仅完成自己所负责的那部分工作，而不去看整体的目标，不努力对团队其他成员提供帮助，即使你专业能力再强，也难以体现出价值。业务或IT各自表现优秀还远远不够，需要让对方更优秀，让团队更优秀，才能让企业最终业绩结果优秀。一些互联网企业就是依据这样的运作方式，形成了强大的竞争力。

终于理解了公司领导为什么对IT仍不十分满意。说到底就是IT没有帮助公司业绩实现爆发式增长。虽然经过努力，IT自身能力有所提升，也的确对业务有了很大帮助，但遗憾的是没有与业务一起产生协同效应，更没有带来业务规模的迅猛发展。IT必须在实现企业经营目标中扮演关键角色，才能够达到企业家的要求，也才能够获得高层领导的真正认可。

多年前效力老东家，其IT团队在业内很有些名气，在企业内部地位也比较高。人们看到老东家在市场竞争中取得了非常亮眼的业绩，就自然认为其IT团队水平高。这其实是光环效应的表现。IT团队本身或许有比较先进的能力水平，但若不能帮助企业实现业务价值，就难以展现出自身价值。假使换一批IT团队人员，有这样超大型银行平台，特别是有那样一批业务精英，外界一样会认为其IT能力是最强的。

当一个企业业绩好时，其采取一切举措似乎都是成功的秘诀，被大家模仿学习，哪怕存在瑕疵。若业绩无法取得突破时，就很容易发现其中存在的问题。另一方面，业绩不好也可能会屏蔽一些比较好的先进做法。曾经作为评委专家看到过许多非常优秀的IT个人和团队，因其所做工作无法体现在企业业绩表现上，所做项目就不能获得比较到位的评价。

当企业经营并不因为IT的帮助而呈现出良好态势时，IT团队很容易强调自己工作的特殊性，忽视对于实现企业目标的责任，借以保护自己的形象羽毛。IT的先进若不能带来企业业绩就没有什么意义，甚至还白白消耗了企业宝贵的资源。仅仅将IT本职工作做好还远远不够，必须想方设法为企业业绩提升做出更加积极的贡献。

自己对于业务与IT相互间的协同也很重视，专门安排IT团队前置到互联网中心。这还感觉不够，又布置按照所服务的产品对象，相关IT人员进一步前置到产品组里。貌似安排的很到位了，但实际上IT与业务并没有融合。大家只是名义上在一个团队里，却各自有着不一样的专业文化，实现着不同的局部任务目标。

一个团队内还好协调，如果需要跨部门IT团队支持就更困难了。互联网业务涉及到核心系统的调用。核心系统是其他业务板块负责的应用领域，依据传统业务模式设计而成。更多考虑以产品为中心，强调稳定和高效。互联网业务则需要以客户为中心开展服务，涉及大量更加个性和及时的处理。双方需求服务的不匹配，导致很多创新工作难以快速实施，影响了互联网业务满足市场需要的时效性。

导致以上局面的原因，很大程度是大家习惯性的延续着各自为政的流水线式工作方式，没有意识到只有IT与业务真正形成团队，才能够达成当今时代企业的目标要求。大家需要转变思想，向先进的互联网公司学习，让业务与IT融合成为一体。大家除完成自身专业职责外，还需要努力帮助团队其他成员完成任务。要破除原有的工作流程和习惯做法，主动为集体考虑，拾遗补缺、相互协同，努力为团队做出贡献。

公司领导应该将自己定位为球队教练，努力将业务和IT人员融合形成一个强有力的战斗集体。要明确业务和IT拥有一个共同的目标，大家一起为获得最终优异的经营业绩而奋斗。要针对各自专业特点，明确相应的角色定位和要求，充分发挥大家的专业能力。要引导大家关注整体经营和具体工作状况，鼓励主动为团队拾遗补缺做出贡献的行为。要积极开展团队建设，密切关注团队协同情况，及时发现并解决存在的问题。

IT人员要把自己当作经营团队的一份子，是上场的球员，而不是球队负责器械或医疗等辅助性工作的人员，更不能定位为乙方公司，只是听从别人的任务安排。其使命是与业务人员一起在场上拼争，帮助企业在市场竞争中获胜。要在做好本职工作的前提下，积极了解业务方面的状况和要求，用自己的专业能力建言献策，及时为业务提供最有力的支持。还要主动向业务方面通报自己的状况，使其能够根据IT情况变化，及时调整需求重点，双方形成互补效应。

业务方面不能把IT当成是另外辅助的一方，将其排斥在经营战斗团队之外。这会让IT人员无法发挥主观能动性，双方出现隔阂。一定要给予其足够的尊重和信任，就如同战场上把自己的后背交给战友。IT人员掌握许多科技最新工具方法，若能够快速应用到业务中，很可能会为打开市场竞争局面带来意想不到的影响。

业务要及时将经营状况和工作设想与IT方面交流，以便听取IT专业的建议和支持。还要积极了解IT方面的工作情况，随时准备调整自己的工作安排。很多时候IT方面在实现需求的开发中遇到困难，通过适当调整业务需求，就可以大大简化IT开发难度和工作量。要有意识的将IT资源用在刀刃上，充分发挥IT的关键作用，带动企业整体价值效应的最大化。

业务人员要积极向IT人员学习IT知识，IT人员则要主动向业务人员学习业务知识。最好的老师就是身边共同战斗的伙伴，最好的学习就是工作中的积极实践。可以安排团队中的业务或IT专家彼此相互授课，也可以一对一互帮，鼓励阅读专业书籍或者参加外部专业课程。针对工作实践中出现的具体专业误解情况，及时进行讨论和辅导。这样实践一段时间后，就会在工作结果上体现出成效，形成正向反馈，促进团队融合与能力提升。

大家交流时要尽可能充分表达。不能仅仅是说出自己的情况和意见，还要确认对方是否掌握了这些信息。听者不能只是单向接受信息，而是要将自己从对方那里了解到的信息复述出来，请其确认自己是否理解到位。能够正确表达所接收到的信息，就说明可以真正掌握对方的意图。这时候才能让自己做出正确的判断，主动为团队调整自己的工作，做出最佳贡献。

业务与IT要尽可能在一个工作场所工作，为双方的交流提供便利。现代通讯技术的确提供了很好的远程交流手段，但无论如何都无法达到面对面交流的效果。有些企业IT人员单独在另外场地办公，容易因距离产生隔阂，造成双方沟通不足。除了多安排远程通讯交流外，应尽可能多的组织相互到对方场所办公和开会交流。

金融企业应用IT的早期，业务方面对IT缺乏认知和信任，更多是IT人员主动走近业务，想方设法寻找体现IT价值的机会。随着企业尝到甜头，业务方面在IT应用中的角色越来越主动，而IT逐渐退后扮演技术实现和保障的角色。这虽然支持了金融电子化的发展，但明显无法适应金融科技时代的竞争要求。谁能够实现业务和技术的充分融合，谁就会在当今市场竞争中占得先机。

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