华为是如何把财经管理打造成企业生产力？

业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。...

业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。

任正非在公司电邮中进一步明确了财务对业务的支撑功能：“财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行”。

原文作者：吴春波/华为公司高级管理顾问、中国人民大学教授




任正非发现财务成了华为发展的障碍后，他主动给IBM的CEO彭明盛写信，希望IBM帮助华为完善财务管理。不久，IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。华为IFS变革的过程并不轻松，因为触动的面大，很多体系和部门对此有不满与抵触。阻力层层之下，任总站出来力挺变革。几年后华为因此项变革获得了可观的收益。

华为财务都是一群什么人？

从华为高管的演讲里透露的情况，我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节：

1、华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学优秀学生有数百名；

2、光合同全球就有1500名项目财务跟进；

3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；

4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；

5、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元。

从中，我们可以得出几个结论：

• 团队成员学历较高，拥有比较高的素质；
• 财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高；
• 每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大；
• 拥有细致的核查体系，误差率小。

高薪源于高标准；任正非：财务必须融入到业务中！

天下没有免费的午餐！高薪的背后往往也是高要求、高标准。在2018年初与财务员工的座谈会上，任正非就再次提到了对于财务人员的要求：业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。

为什么任正非如此强调财务人员要懂业务，这也许是早年间的财务一度是华为的成长障碍。

所以在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，整顿财务体系，把财务融入业务之中。

此后的任正非在多种场合谈到对于财务人要求，总结下来有四点：

• 财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
• 财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
• 没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；
• 称职的CFO应随时可以接任CEO。

总是钻在业务中的财务是很难突破的。而财务本身想要完成完美转型必须突破自己。

财务要打开业务边界

当财务站在新的高度，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。

打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里

对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上，成为ICT行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。

打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。

当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。

打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里

一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物的光合作用，一颗种子才能长成参天大树。

打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。

打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里

在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。

打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里

传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。

财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计……，伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。

财经部门要到现场去解决问题，在作战中赋能

方向一：参与项目管理企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。

方向二：参与经营分析

华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。

方向三：参与预算预测财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。

财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

为了帮助企业创始人能更深层的学习华为，突破企业瓶颈，实现自我成长，华营于2月27日-3月1日在深圳倾情推出创始人（经营哲学）课程，届时，华营导师、华为前财经管理部副总裁彭志军将在现场为大家详细讲述《支撑业务战略的“ 大财经管理”》，解读华为是如何将财经管理打造成华为的生产力？

    关注 华营管理私塾