宝洁又“被”退市了，宝洁成功基因在当下真的失灵了吗？
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“本文首发于微信公众号“HBG品牌增长研究院”（ID：howbrandsgrow），已获得HBG品牌增长研究院转载授权，二次转载请联系HBG品牌增长研究院（小助手微信号：hbg_xms01）本文作者麦青Mandy，【HBG全球品牌增长研究院】院长。每隔一段时间，宝洁就会被各种自媒体、广告账号，拉出来溜一圈，冠以“宝洁下滑了、退市了、老了”等惊悚标题党，吸引一波流量，并最后引流广告。
人红是非多。在网红届，一个潜规则爆红方式：抨击红人。
宝洁作为百年巨头、营销大佬、媒体曝光度最高的老牌企业之一，毋庸置疑，符合被当成“靶子”的条件。
譬如昨天这一篇，文末不出所料，是求职面试题库的广告，其中包括“宝洁”，逻辑上很诡异——“宝洁要倒了，欢迎大家来宝洁”，迅速10万+，估计面试题也卖出去不少。
朋友圈里，活跃在各个行业的宝洁校友们纷纷转发，引起另一番刷屏。“标题党非常不责任。独立思考也是很重要的啊！”
l 为什么大家如此关注宝洁？
l 宝洁的成功基因到底是什么？
l 这些基因在当下时代真的失灵了吗？
为什么“大家”如此关注宝洁？
大家=媒体+品牌界+学生。
每个群体当然有它的诉求——比如，媒体诉求“流量”，品牌届诉求“经验教训”，学生诉求“求职”。
无论何种诉求，关注热度之高的根源，都是在于——宝洁是一个典型的大品牌、大企业案例。
这个案例的典型性，并不在于碎片化的营销执行，而在于一种“企业管理模式”与“品牌管理模式”层面的双重典型性。
1. 关于企业管理模式的生命周期
宝洁作为近2个世纪以前就存在的老企业，能存活至今，且依然保持全球领先的生意地位，是全球企业届、学术界、媒体界都极为关注的典型案例——换而言之，大家都好奇，到底能活多久？
所有企业创始人和管理层都心知肚明，一个企业的成功失败，并非是因为战术层面的营销执行、销售执行、或者更细节的创意层面、消费者洞察层面的问题，而是——管理层面的战略与战术。
宝洁为全球企业界提供一个“标本”，一个“案例”——它能存活至今，且依然有竞争力，必然是因为企业管理模式上的某些经验规律，是不为外人所知，或者就算外人知道，也模仿不来的。
如上，宝洁近2个世纪，拥有上百品牌，在如何进行“多品牌管理模式”上，为全球品牌届树立了一个标杆，一个教科书般的案例。
研究宝洁、模仿宝洁、售卖宝洁品牌模式，养活了几十年里上千万从业者，当然，也帮助更多品牌找到成功规律。
人们好奇，到底宝洁这套“多品牌管理模式”，生命周期会到哪一步？在当今时代是否还有竞争力？
但谁能说清楚宝洁的成功基因？
当媒体去探讨宝洁时，很容易流于表面形式，捕捉一些碎片化的执行层面信息，接着进行标题党的放大，这样自然很难挖掘到真正的宝洁成功基因。
而宝洁内部人，又没有时间精力，亲自下场向外传播自己的成功基因——当然，最根源还是：
1. 说了，别人也不一定听得懂。
2. 听懂了的，也不一定愿意去执行尝试。
3. 想执行的，也不一定能找到合适的人才。
久而久之，宝洁的自我推广，对自我模式的阐释，就极为薄弱，才会给了“嗓门大”的门外汉们一定的空间，让他们能够通过若干肤浅的、毫无逻辑的“咪蒙式标题党”，收取普罗大众的智商税，从而给宝洁企业公关形象造成一次又一次的伤害。
当媒体去探讨宝洁时，很容易流于表面形式，捕捉一些碎片化的执行层面信息，接着进行标题党的放大，这样自然很难挖掘到真正的宝洁成功基因。
而宝洁内部人，又没有时间精力，亲自下场向外传播自己的成功基因——当然，最根源还是：
1. 说了，别人也不一定听得懂。
2. 听懂了的，也不一定愿意去执行尝试。
3. 想执行的，也不一定能找到合适的人才。
久而久之，宝洁的自我推广，对自我模式的阐释，就极为薄弱，才会给了“嗓门大”的门外汉们一定的空间，让他们能够通过若干肤浅的、毫无逻辑的“咪蒙式标题党”，收取普罗大众的智商税，从而给宝洁企业公关形象造成一次又一次的伤害。
从这个意义而言，宝洁公关部真的得调整下策略了——不要只活在自己的朋友圈了，不要只眼睛盯着可怜的被收智商税的普罗大众了，不要只盯着媒体了，只听媒体和乙方的各种吹捧了，还是要好好静下心来做一件事：
1. 自己内部先搞明白宝洁的成功基因
宝洁有CMK、有市场部等各个部门，有一大堆外部专家，完全可以做一个workshop来进行专家探讨，挖掘成功基因后，最好能形成一本系统的书、或者一系列课程，作为企业管理的宝贵资产。同时也作为对外传播的核心素材来源。
上世纪，几位宝洁已经退休的总裁，曾经写过几部类似“宝洁模式”的书籍，我曾有幸拜读过。但如今好像完全找不到这类书籍，找来找去，都是星巴克的、通用的、小米的、以及刚冒出来2-3年还未经历市场检验就已经即将消失的品牌操盘手攒的“所谓成功之道”。
1. 自己内部先搞明白宝洁的成功基因
宝洁有CMK、有市场部等各个部门，有一大堆外部专家，完全可以做一个workshop来进行专家探讨，挖掘成功基因后，最好能形成一本系统的书、或者一系列课程，作为企业管理的宝贵资产。同时也作为对外传播的核心素材来源。
上世纪，几位宝洁已经退休的总裁，曾经写过几部类似“宝洁模式”的书籍，我曾有幸拜读过。但如今好像完全找不到这类书籍，找来找去，都是星巴克的、通用的、小米的、以及刚冒出来2-3年还未经历市场检验就已经即将消失的品牌操盘手攒的“所谓成功之道”。
2. 邀请大量的品牌实践操盘手层面的专家，对宝洁模式进行一轮专业、深度、全面的阐释
宝洁如今的公关营销，其实不差媒介、不差钱，不差技巧，差的是高品质的内容。而这种高品质内容，是媒体很难写的，因为这和媒体诉求背道而驰，还是老老实实找一些实践经验丰富的品牌操盘手或企业管理者来写，更为专业深度。
如上，这个措施，其实不仅是为了宝洁公关形象，其实更重要，有3个层面的意义：
1. 企业内部Knowledge management and transition
2. 培养更多行业专家人才，源源不断地加入宝洁的品牌建设当中
3. 对整个行业而言，其实是做一场大型行业教育公益项目，流芳百世
宝洁如今的公关营销，其实不差媒介、不差钱，不差技巧，差的是高品质的内容。而这种高品质内容，是媒体很难写的，因为这和媒体诉求背道而驰，还是老老实实找一些实践经验丰富的品牌操盘手或企业管理者来写，更为专业深度。
如上，这个措施，其实不仅是为了宝洁公关形象，其实更重要，有3个层面的意义：
1. 企业内部Knowledge management and transition
2. 培养更多行业专家人才，源源不断地加入宝洁的品牌建设当中
3. 对整个行业而言，其实是做一场大型行业教育公益项目，流芳百世
宝洁成功的基因到底是什么？
还是回到两个层面去解读——企业管理模式、品牌管理模式：
1. 企业管理模式宝洁是非常典型的外企管理模式——推崇“People Orientated”以及“Marketing Orientated”管理模式。
首先，宝洁认为：人才是企业成功的资产，而不是成本。
请注意，这句话非常关键！
因为80%的企业，会把“员工”=“成本”，而打心底不会觉得“员工”=“资产”。
所以，不愿意给员工涨薪、培训，以及按照绩效去发奖金，喜欢“拿来即用、便宜听话”的人才。这个相信很多同行都深有感触。
其次，宝洁内部，市场部是核心部门。
这个核心部门并非是指市场部更为优越，而是指一个品牌、产品的出发点，是市场需求，而非其他。
宝洁愿意花更多的精力在市场调研、市场需求洞察、市场策略、品牌建设之上，而非单纯的铺设渠道、或者靠什么资源。
还是回到两个层面去解读——企业管理模式、品牌管理模式：
1. 企业管理模式宝洁是非常典型的外企管理模式——推崇“People Orientated”以及“Marketing Orientated”管理模式。
首先，宝洁认为：人才是企业成功的资产，而不是成本。
请注意，这句话非常关键！
因为80%的企业，会把“员工”=“成本”，而打心底不会觉得“员工”=“资产”。
所以，不愿意给员工涨薪、培训，以及按照绩效去发奖金，喜欢“拿来即用、便宜听话”的人才。这个相信很多同行都深有感触。
其次，宝洁内部，市场部是核心部门。
这个核心部门并非是指市场部更为优越，而是指一个品牌、产品的出发点，是市场需求，而非其他。
宝洁愿意花更多的精力在市场调研、市场需求洞察、市场策略、品牌建设之上，而非单纯的铺设渠道、或者靠什么资源。
所以宝洁能够围绕这两个模式，建构一整套的人才管理体系与企业管理体系。
这套体系稳如磐石，不受个体影响，谁离开了，也都可以继续运转，它能保证团队的“最大公约数”效应，也能最大限度的保护企业和品牌的“稳定性”。
而与此相反，很多企业都是反操作——认为员工是成本，认为市场部是花钱的，认为品牌建设是虚的。
坦诚来讲，这个是鸡生蛋蛋生鸡的死循环问题——企业家越潜意识这么觉得，就会越引导自己的行为和决策，即便招聘进来人才，也很快就会流失，还花了一大笔钱，又再次印证了自己的潜意识。
其实这个矛盾，完全可以换一个思路，就解决了，这次没时间写太多，后期有空再补充详细吧。
2.多品牌管理模式
宝洁百年来，最引以为傲的，并非单一品牌的成功，而是“多品牌成功模式”。
确切的说，是宝洁首次在全球宣传“多品牌主义”的管理模式。宝洁认为，一个品牌不可能通吃，必须要有多品牌去满足消费者的不同细分需求。
多品牌的管理模式，其实最为挑战的，并非是品牌运营战术，而是一个思维难题。
很多品牌一旦做大之后，不是想着再做一个新品牌，而是顺其自然，就会想做一个Mega Brand超级品牌，一个品牌打天下。
固然也有一些品牌确实如此，比如奢侈品品牌很多变身为IP品牌后，就可以相对自由的延伸。但很少见，这样的操作能够获得“普世成功”，换而言之，这是——可遇不可求的个例。
这套体系稳如磐石，不受个体影响，谁离开了，也都可以继续运转，它能保证团队的“最大公约数”效应，也能最大限度的保护企业和品牌的“稳定性”。
而与此相反，很多企业都是反操作——认为员工是成本，认为市场部是花钱的，认为品牌建设是虚的。
坦诚来讲，这个是鸡生蛋蛋生鸡的死循环问题——企业家越潜意识这么觉得，就会越引导自己的行为和决策，即便招聘进来人才，也很快就会流失，还花了一大笔钱，又再次印证了自己的潜意识。
其实这个矛盾，完全可以换一个思路，就解决了，这次没时间写太多，后期有空再补充详细吧。
2.多品牌管理模式
宝洁百年来，最引以为傲的，并非单一品牌的成功，而是“多品牌成功模式”。
确切的说，是宝洁首次在全球宣传“多品牌主义”的管理模式。宝洁认为，一个品牌不可能通吃，必须要有多品牌去满足消费者的不同细分需求。
多品牌的管理模式，其实最为挑战的，并非是品牌运营战术，而是一个思维难题。
很多品牌一旦做大之后，不是想着再做一个新品牌，而是顺其自然，就会想做一个Mega Brand超级品牌，一个品牌打天下。
固然也有一些品牌确实如此，比如奢侈品品牌很多变身为IP品牌后，就可以相对自由的延伸。但很少见，这样的操作能够获得“普世成功”，换而言之，这是——可遇不可求的个例。
所以，宝洁早就用百年的经验，总结出来一套多品牌管理模式，并且贯彻进入企业组织架构当中，让“企业管理模式”去加强“多品牌管理模式”，最终相辅相成，保证生意的持续、稳定增长。
再说回来宝洁的“单一品牌成功之道”——如HBG品牌增长研究院无数次的分享所说，就是“HBG大渗透”的品牌增长之道：
◢品牌增长=品牌独特性+营销大渗透+渠道大渗透◣
这个公式看似简单，但其实内涵丰富，未来等有空再详细一一分解。
其实【HBG大渗透】的品牌增长之道，也是全球大多数成功品牌的成功套路。比如国外的苹果、雅诗兰黛、国内的VIVO、OPPO、小米、百雀羚等等。
感兴趣的同仁们，可以先阅读这两篇文章，查看HBG大渗透的基本逻辑。
《HBG重磅回顾丨宝洁总裁揭示品牌增长真相》
《重磅回顾丨丰盛榜CEO郭冬东揭示新营销与新零售成功秘诀：大渗透》
再说回来宝洁的“单一品牌成功之道”——如HBG品牌增长研究院无数次的分享所说，就是“HBG大渗透”的品牌增长之道：
◢品牌增长=品牌独特性+营销大渗透+渠道大渗透◣
这个公式看似简单，但其实内涵丰富，未来等有空再详细一一分解。
其实【HBG大渗透】的品牌增长之道，也是全球大多数成功品牌的成功套路。比如国外的苹果、雅诗兰黛、国内的VIVO、OPPO、小米、百雀羚等等。
感兴趣的同仁们，可以先阅读这两篇文章，查看HBG大渗透的基本逻辑。
《HBG重磅回顾丨宝洁总裁揭示品牌增长真相》
《重磅回顾丨丰盛榜CEO郭冬东揭示新营销与新零售成功秘诀：大渗透》
3.当然归根结底，在于人才
如前所说，道理说多了，都是虚的。最终干活的，还是一个个血肉之躯，靠一个个人肉脑子。
数据只是支撑，理论只是支持，最终还是得靠人实实在在干出来。
所以，回到那句老话：企业成功和失败的根源，还是人才——要有合适的人才，配合合适的模式，做合适的执行，配搭合适的勤奋。
宝洁人才数量庞大，且源源不断的从宝洁出品至其他企业，当然个人都有特点，但总结起来，有一些共同之处：
（1） 强大的系统化思维
系统化思维对于企业从0到1增长，并不一定立即有用，有时候反而是障碍。但对于企业从1到100，却至关重要。因为很简单一个道理——企业大了，事情多了，人多了，必然需要体系化，才能更加有效率，才能减少决策失误，减少投资失误，减少未来的试错成本。
（2） 专业的品牌思维
宝洁思维模式就是围绕“品牌”，对于如何构建品牌资产，系统化梳理品牌要素，并进行品牌建设，宝洁人是有极大热情和一定专业的。和系统化思维一样，宝洁的品牌思维，在企业初期增长中，价值很难量化。但随着企业增长，就不得不交功课——毕竟，销量是此一时彼一时的，人员也是来来去去的，产品也是会被模仿抄袭的，但唯一能够留下来的，散不了的，可能只有品牌资产。
（3） 自驱力
在职场当中，自驱力是比任何素质都更为难得的一个素质。一个人有自驱力，不用你去过多费心，自然会往前努力，自发学习，自发解决问题，自发创新。宝洁因为一套完善的培训体系，和内部的企业文化氛围，养成了员工都有一定“自驱力”的素养。这是自然而然的，也许从招聘开始，宝洁就在筛选“自驱力”强大的人，而非学历最高、经验最丰富的人。
宝洁成功基因在当下时代真的失灵了吗？
没有一成不变的完美世界，任何一个企业和品牌都会在成长过程中，遇到各种各样的挑战，区别只在于——有人会迎难而上，有人会退避三舍，有人会直接逃走。宝洁作为一家百年企业，过往的成功模式必然有一定的“惯性”，这些惯性会造成某种程度的“不适感”，比如前几年的中国市场挑战。
但你会发现，每隔10年，宝洁其实大都会经历一次挑战，相应也会进行一次“涅槃”，会对自己的成功模式进行一定程度的“迭代”，从而保持在任何时代当中的竞争性。
1. 回归经典
所谓“回归经典”，是指宝洁在几年前，其实内部经历了很大的外部市场冲击，这种冲击，其实还不仅仅是生意层面，更大的冲击是在于——思维冲击。宝洁人被许多的媒体教育：宝洁过时了！宝洁老了！宝洁应该走向数字化！宝洁应该向民企学习！
等等，这些喧嚣的媒体言论，其实某种程度上，让内部人员有些慌张，尤其是宝洁喜欢招聘校招人才，校招过来的都是白纸一张的大学生，很容易就纷繁复杂的信息洗脑，会从众效应的“唱衰宝洁”。
当然，还有一堆借着宝洁名头创业的人，纷纷也在“唱衰宝洁”，如前，这是一个爆红的潜规则。
这些碎片化的复杂信息，对于内部是一个巨大的思维冲击——很多人才流失、很多传统成功模式被挑战、很多新模式匆匆推向市场。
结果，饶了一些弯路，但也当然让内部收获了一些Insight——经典的宝洁多品牌管理模式其实是一个非常正确的战略模式，要调整的不是战略，而是战术层面的细节执行。
所以近几年，宝洁在回归经典，回归到宝洁自己以往的成功之道，回归到“消费者为王”的品牌哲学，运用HBG大渗透的战略，进行更高效的营销战术和销售战术，当然效果也是显著的，诸多老品牌也扭转颓势，逆势增长，这也是数据明明白白显示的，毋庸置疑。
2. 战术创新
战略永存，战术创新——大概是近几年的宝洁做的最正确的事情。
所谓战术创新，无非就是自媒体们抨击宝洁的那些方面，其实宝洁确实在调整，比如更多的数字化投放、更多的口碑营销、引入更多的新品牌、新产品创新，尝试与渠道链接更紧密等等。
只是，船大难掉头。
宝洁作为一个巨型企业，内部上万员工，总部与各个区域之间的博弈权衡，比外界想象的要复杂多倍。所以，至今依然在调整期。
当然换而言之，哪个企业不是在边走边调整呢？
尤其是2019年，是许多企业的“调整年”，企业如人，人都是有生命的，有呼吸的，有情绪的，需要不断去更新、去挑战，去成长。
一个人，最怕的，也不是失败，而是压根没搞清楚自己为什么失败，而别人为什么成功。就一股脑的涌入喧嚣的信息流当中，自怨自艾，或自编自导一场戏。
祝愿所有的同行，都能在2019年有新的突破，找到最合适的人，一起奋斗、一起更迭。
【HBG全球品牌增长研究院】是由真正的品牌操盘手们创立的，基于风靡全球营销界的“HBG大渗透”品牌增长理论，唯一专注研究【品牌增长】的品牌操盘手实践内容平台。力求拨开花式营销迷雾，还原品牌增长真相，让营销回归实践，让品牌实现增长。
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