18万铁军背后,华为是如何做好招聘管理工作的?

 

为什么人才招聘会成为让绝大多数老板和HR头疼的问题?为什么企业招来的人总是用不好、留不下,成功率如此之低?如...





为什么人才招聘会成为让绝大多数老板和HR头疼的问题?

为什么企业招来的人总是用不好、留不下,成功率如此之低?

如何确保招聘到的人才质量和数量能够满足企业的用人需求?

本文是华营导师、华为前无线产品线干部部部长唐继跃在华营干部梯队建设班的授课内容部分节选。

唐继跃老师于1997年加入华为,历任华为公司中研干部部培训负责人、招聘调配部部长,无线业务部管理办主任,上海研究所干部处处长,无线产品线干部部部长、人力资源部招聘调配部部长、公司战略规划团队(CPMT)成员。

华营导师、华为前无线产品线干部部部长唐继跃在授课中
 

一、华为的招聘工作有什么特点?第一、招聘工作是公司人才战略实施的重要环节,是人才获取执行力的直接表现。从基因上找到对的人,将大大降低后端的文化融入与管理成本。华为为什么那么重视招聘工作?因为前面把人招对了,后面的管理层就有了基础,同时也避免了花大量的时间去跟他沟通什么是艰苦奋斗,为什么要艰苦奋斗,大大降低了沟通成本。

第二、不拘一格用人才,团结一切可以团结的力量,一杯咖啡吸收宇宙能量。人才关系管理是招聘质量与效率的前提,要在招聘前就建立人才库,建立应聘的关键人才管理工作。

第三、用人部门主管是招聘工作的第一责任人,要用最优秀的人去招聘更优秀的人。面试是管理者人才选拔能力的重要训练场,招聘质量追溯结果将影响干部能否进入AT行政管理团队。

第四、对于基础人才的招聘,应该更重视人的素质与发展潜力,校园招聘应该站在战略性人才储备的高度来策划。华为公司人才补充分为三部分:第一部分是基础人才,基础人才的量很大,是新增的兵源,如果兵源好,未来的干部就有了基础;第二部分是中层的人才,有一定技能,特别是公司进入新领域时,才会招这样的人;第三部分是带来能力的人才,要有全球视野,帮华为建高端人才。

 

二、招聘质量控制:如何从入口保障“人才密度”?“问渠那得清如许,为有源头活水来”。华为干部选拔“采用选拔制而不是培养制”,崇尚“将军是打出来的”的赛马文化,其前提是要有足够多的基干人才资源。因此,提高人才密度就显得尤为重要,而招聘质量控制就是要从源头保障进华为的人都是未来的可造之材。

1、招聘质量管理:过程管理华为按照需求/计划线、营销线、面试选拔线等三条线来进行招聘工作的过程管理。计划线是从能力规划到HC,确定招什么样的人;营销线是把招聘工作作为公司的营销和品牌方式来进行,不断地积累人才,不断地游说;面试选拔线是如何确定对人才的面试,整个过程有三关,第一个是资格审查,第二个是专业面试,第三个是综合面试,三个面试结束以后,最后决策是否录用。

通过招聘过程来进行质量把控,人才供应链管理的核心是人才质量,为组织找到合适的人才,将大大降低后续人员管理、培养和保留的管理成本。用人部门主管作为招聘质量管理的主任,负责本部门整体招聘流程的端到端实施与质量管理,提交offer建议,HR从前期寻源到入职报到全程参与,确保遵循流程以保证质量。

2、招聘质量管理:面试资格人管理华为面试官分为由经验丰富的HR担任的资格审查面试资格人、由各领域专家担任的技术/专业面试资格人和由部门AT成员担任的综合面试资格人,其中面试官一般要比所聘岗位高二级。此外,所有面试资格人都要通过面试流程/政策、面试方法/工具、面试技巧的培训,并通过考核合格后才能上岗。如果面试资格人在招聘质量回溯中没有达到要求,将被取消面试资格。

3、招聘质量管理:招聘技术和工具的使用在招聘过程中,华为因地制宜地发明了很多工具。研发是华为公司的招聘大户,因为人才高地在研发,研发每年会输送20%的人到其他部门去,研发的招聘压力越来越大,压力之下也开发出了很多工具,觉得好用了其他部门再借鉴。

把合适的人放在合适的岗位上,从众多的理论和实践基础当中,选出一个最合适的人放在岗位上,需要筛选的工具,比如在线认知能力测评和计算机测评、行为事件面谈法、集体面试法、竞赛PK激发潜能法等。为什么华为那么重视工具?第一,华为员工是理工男居多,所有的高管都是理工科院校毕业,对这些工具特别有兴趣,这是一个基因的问题。

人都是由素质决定的,素质决定了一个人表现的别后持续和长期的惯性因素。一个人今天相同思想的表现,经过几天以后,还是一样会表现出来,这个东西是相对稳定的,不会轻易变化。

在冰山素质模型中,我们可以看到,第一层是知识与技能,这一层在冰山上面,能够别感到,也最容易识别,通过考试和操作就能了解到;水下的第一层是价值观、态度和社会角色,是每个人对于世界的认知,对于人的认知,可以通过聊天体现出来;水下的第二层是自我形象,也叫自我定义,每个人都会给自己框一个圈,比如我不适合做老师,我不适合做领导,我不适合做特别狠的角色,这是决定行为的问题,所以要改变这个行为,首先就要让他自己打破这个圈,帮助他走出来,让他看到自己还适合演讲,还适合管理,还适合做老师;水下的第三层是个性与品质,这是与生俱来的;最后一层是内驱力和动机,做任何事情都是由内在的动机来驱动完成的。

在冰山素质模型中,越往下越是潜在的,越难以度量;越往上越是表象的,改变上面容易,改变下面的难。

 

三、、招聘渠道建设:如何保障人才供应速度与数量?华为公司的招聘渠道有三个,从招聘对象来划分,分别是校园招聘、社会招聘和高端人才招聘。

1、华为的校园招聘


建设高校关系、策划与实施和建设雇主品牌是华为校园招聘的三个重要组成部分。

在校园招聘的高校关系建设方面,华为通常会与高校建立长期的战略合作关系,以华为的抱负和梦想去影响高校,让高校愿意帮助华为,华为也会为高校提供帮助。1997年,华为招了800人;1998年招了1500人。华为早期便开始赞助高校,为高校提供了2500万的学习基金,去资助那些读书困难的学生。

在策划与实施方面,华为在招聘组织实施的时候,会进行多层次多领域、按时间递进地顺序组织立体的高校活动,包括高校交流会,每年会把高校重点院系、对口院系的老师请到深圳,开人才交流会,上午总结一下去年招了多少人,然后汇报这些学生来到华为后的发展情况,再请老师们提一些对华为招聘工作的意见;下午介绍华为公司这几年的发展以及战略上的一些思考,在人才的招聘方面有什么新的要求,在新的要求下,怎么在学校里更好地招到相匹配的学生。

在建设雇主品牌方面,华为从春节之后便会陆续开展五大赛事,比如研发的赛事、财经的赛事等,通过线上海选、省区城市初选、总部总决赛,把最优秀的一拨人先拉下来,然后再邀请关键的院系学生参观当地研究所,实地地了解交流。

此外,华为总部还设立了高校联络办,各地研究所有专人负责对口高校的关系维护,实时了解高校的人才情况。

2、华为的社会招聘华为社会招聘有以下几个特点:

第一,重视内部员工推荐。华为的每一个员工都有责任推荐优秀的人才,如果你不能推荐,个人发展便会受到限制。

第二,用人部门主导招聘工作(人才寻源、外部人才基地建设),实行外部人才激励政策,包括高校等。

第三,重视专业背景的匹配,更重视价值观的匹配与素质模型的匹配。

第四,有明确的招聘排他条件,比如社会习气重不求上进、小业主心态、频繁跳槽且无明显实绩、现役军人或国防、军工企业员工、合作单位的骨干人员等。

3、华为的高端人才招聘华为的高端人才招聘主要用来补齐战略短板,在华为的战略发展过程中,不论任何领域,都会有一些模式随着市场地位提高而发生变化,比如运营方式,是爱立信在前面先引导,华为被迫跟进。这个时候必须要去补短缺的人才,做好战略连接的人才规划、人才资源池建设与人才地图布局和猎头资源合作的工作。

在高端人才招聘里,华为进行了专项战略预算支持机制,鼓励各部门招聘高端人才。另外,在全球人才招聘专职人员,各部门也针对关键人才建立外部人才库,现在有40多人常驻在美国、德国、瑞典等国家的六个城市里的管理招聘岗上,专门招聘高端人才。重视专业背景和能力,匹配公司战略性的短板,华为要网罗的不光是中国人才,也是世界人才。

为了帮助企业更好的学习华为,强壮企业的干部队伍,华营于4月25日-27日在深圳举办《干部梯队建设班》课程,届时,唐继跃老师将在课堂上为大家带来精彩课程。

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