谈谈客诉那些事儿

传统的8D方法虽然在解决单次投诉问题上可以发挥巨大的作用，但是对于客诉问题的杜绝以及对品质的可持续性改进与维护作用甚微，而这两方面恰恰是一个企业质量长盛不衰的重要因素。...

一、传统8D客诉处理法的步骤

作为客户投诉研究的重要内容，学术界对于客户投诉处理方法的研究始于20世纪70年代。8D客诉处理法是目前国内制造企业比较广泛使用的方法之一，最开始是由福特汽车公司于1987年提出并进行书面记录的一种用于质量改进的方法。

8D继承了美国戴明教授PDCA的基本改进理念，又进一步把“四步走”细分成了“八步走”，8D就是8 Discipline的缩写，代表了在处理问题过程中的8个主要步骤，表1阐述了8D的具体步骤。8D方法虽然在制造企业的客户投诉处理过程中被广泛应用，其输出的结果也为不少行业的龙头客户所接受，但仔细研究这8个步骤，我们发现传统的8D方法虽然在解决单次投诉问题上可以发挥巨大的作用，但是对于客诉问题的杜绝以及对品质的可持续性改进与维护作用甚微，而这两方面恰恰是一个企业质量长盛不衰的重要因素。

二、传统8D客诉处理法的不足根据数据统计，不满意客户再次采购的可能性如表2所示。可以看出，发生客户投诉时，第一时间给予迅速有效的解决措施对于客户满意度的提升以及与客户未来的合作至关重要。而8D客户投诉处理法的第一步骤是成立质量改进小组，第二步骤是描述问题，第三步骤才是对品质问题作出的紧急措施，再加上每一个步骤在实际工作中的时间人员消耗，给客户的响应速度会大打折扣。由于客户投诉是生产经营过程中的突发事件，从资源的分配与成本的控制角度来分析，这类事务的处理不需要设定专人专岗，而是可以在突发事件发生时组建应对的团队。

虽然如此，由于对客户投诉的处理工作具有以下几个特点：临时性、时间与事项的不确定性、紧急性、重要性，客诉问题一旦出现便会放在紧急重要性的最高级，那么为了更好地处理客诉问题，8D成员就不可以是一个临时拼凑的团队，其成员的配置、组织架构与岗位职责等都必须要有明确的预定义，参与客诉处理的8D成员必须具有高度的质量意识、调配多方面资源的人脉与权力、强烈的任务导向性、系统流程的明朗性，并在客诉情况发生时马上可以撸起袖子切入与开展工作。8D的第四步骤是根本原因分析，在这一过程中，很多人会犯以下错误：

Where & When?不知道问题出在哪个环节，对货品的流通过程与生产工艺路线的各品质节点不清楚，导致对品质的关键节点把握不清楚，很容易出现问题排查的遗漏或重复，没法做到有条理有依据地梳理品质问题。

Which & What?不知道会有哪些方面的原因造成问题。没有在8D的使用过程中列举需要找出的原因，也容易出现遗漏或重复。

How & Why?不知道如何一步步深入剖析，找出问题背后的根本原因。找到问题所在之后，很多人会开始迅速地寻找根本原因，寻求最快解决问题的途径，表面上看也非常快捷有效，找到的原因也看似合理，但往往找到的并不是根本的因素。这样得到的预防措施与纠正措施自然也没办法达到最好的效果，甚至会导致客诉问题持续不断，越来越严重，客诉数量不减反增。

为什么8D客诉处理团队会犯这样的错误呢？通过分析，大致由如下四个因素造成。

下面进行举例：

▼一是流于形式，半路停止。客诉问题的出现一般被列为紧急突发事件，公司高层会给予一定的关注，客户会提出8D报告完成的截止时间。所以为了尽快给出交付件，处理8D的相关人员常常会急于求成，甚至把8D的分析过程当作形式，纯粹为了找原因而去找原因，当按照8D报告得出一个差不多的解释之后，也不管这原因是不是根本的原因，便停止了对原因的追寻。

▼二是窄于维度。由于8D团队的专业知识、经验与岗位局限性等因素，可能导致分析原因的维度太小，有的只从技术角度，有的只从现场角度，有的只从供应商的角度等等，特别是人的意识问题常常会被忽略，考虑问题不具有全面性。

▼三是以相关原因代替根本原因。看待问题过于表面，没有刨根究底找到问题的根本。这有可能是由于因素一的急于求成或因素二的专业性不足造成的，也有可能是两者共同影响造成的。

▼四是缺乏体系管理理念。看待问题只看局部，没有整体全局的体系管理理念，自然找到的原因就不够具有全面性。

找到的原因是错误的，比没有发现原因更可怕，所以很有必要在原因分析方面进行详尽的梳理，并把具体理论方法实际应用到8D客诉处理中。8D客诉处理法的第八个步骤是强调和总结，而质量的改进与维护不仅仅是靠强调和总结就可以实现的。随着8D报告任务的完成，8D团队解散，改善与预防措施是否能够切实有效地贯彻执行下去缺乏有效监督与管理， 8D输出的结果与解决方法是否切实贯彻到了企业的制造工艺要求、品质要求、标准化体系等，也未可知。这对于企业的品质可持续性发展自然是很不利的。

三、改进思路在D1之前增加第D0步：24小时内响应。当接到客户投诉之后，在一天以内先提供初步的紧急应对措施，以保护客户的权益，消除最坏影响，把客户的抱怨降到最低。一般情况下，为了迅速反应，这一步会在客户端进行初步处理，由供方提供物料或人员支持。

24小时的响应速度对制造企业提出了更高的挑战，企业必须做好以下两个准备：

▼一是建立案例库。需要收集以往出现过的品质问题及分析各环节可能出现的品质风险，建立起客户投诉处理案例库，以便在遇到客户投诉问题时第一时间给出解决办法。

▼二是由专业的QE工程师主导。主导人首先需要对行业、产品、技术、工艺、流程等都非常熟悉，其次需要拥有较强的问题分析能力，第三需要与各部门沟通协调的资源与能力。为了解决8D小组成员临时性太强的问题，我们需要对8D人员采取部分固化、部分灵活的人力资源配置。首先对8D小组人员的架构做一下梳理说明，如图1所示。在明确定义了8D团队的人员、组织架构与各人员职责以后，接下来就是赋权。

首先8D活动是涉及跨部门运作的一项活动，所以8D的总负责人应该由能够跨部门调配资源的高层兼任。其次，实际运作小组组长应该被赋权具有充分调配资源以便调查整个事故原因的权力，同时，对8D专员在整个8D过程中的行为与成绩具有考核权，这样才足以最大限度地调动各部门8D专员的积极性。针对制造企业在寻找原因时常犯的“在哪里”“找哪些方面”“如何找”的错误，我们要进行深入挖掘。

一要找到可能出现品质问题的环节。首先我们需要对制造企业可能出现问题的品质环节进行大盘点，从大的物品流通环节来说，引起品质不良的可能是客户端、物流过程、制造端这三个环节中的一个、两个或三个出错。

这里重点对制造端环节的品质问题进行阐述。分析制造端的不良原因，首先必须了解供方企业的工艺路线与质量控制点，请查看图2常见的制造企业工艺路线图及其品质节点。我们假设在职责清晰的情况下，因为所有输出的品质问题都应该属于品管部的责任，所以客诉问题的第一责任人是品管，但是品管在货品出货之前已经发现并要求改善的问题除外。二是如何找出根本原因。出问题的环节可以通过工艺路线图倒流分析得出，在找到具体是哪个环节出问题之后，采用5Why方法步步剖析，深度挖掘，可找出问题背后的根本原因。

5Why分析法最初是由日本的丰田佐吉提出的，后来丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程中也采用了这一方法。作为丰田生产系统入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。在丰田的推动下，当发生质量问题时，现在大多数日本汽车制造商都要求供应商采用三层5Why的方式来解决。

下面以“LED灯具闪烁0.5～2分钟后才正常，关灯后放置一段时间后点亮又闪烁”作为例子，采用5Why分析方法进行刨根究底式找原因：

◎为什么LED灯具闪烁？

因为某供应商提供的贴片电容不良，低温特性差，导致IC欠压保护。

◎为什么来料检测时没有发现这个问题？

因为IQC的验料标准里没有低温检测这一项。

◎为什么没有低温检测这一项？

因为RD部门提供的标准里没有把这一项放进去。

◎为什么RD部门提供的标准里没有把这一项放进去？

因为没有客户相关的检测要求。

◎为什么客户没有要求相关检测?

因为这一项属于基本检测，即使没有要求也需要做。……

通过这样的5Why，我们就可以知道问题发生的真正原因在哪里。后续为了避免此类问题发生，我们可以罗列基本的检测项，固化到RD检测的项目里面，不管客户有没有要求都不会被忽略。

三是找到原因的种类。制造企业品质问题的原因类别可以从五个方面——人机料法环——来进行分析。“人机料法环”是全面质量管理理论中提出的影响产品质量的主要因素，同样适用于客诉处理方法中原因的归类。

在进行第四步骤根本原因分析的时候，8D主导者与相关成员首先要对整个货品的流通环节与产品的工艺路线进行倒推，找出可能出现问题的品质节点；其次，找到品质节点之后再采用5Why方法分别从纵向和横向深挖背后的根本原因；最后，在判断原因的类别时，可以采用“人机料法环”的方法逐个分析。通过这些步骤可以将客诉的问题进一步予以明确。改善跟踪小组责任人对计划实施的情况进行跟踪，必要时候对再改善计划进行重新制定，按照不同企业的情况，现场抽查8D结束之后的若干批次产品品质。通过质量工艺的节点来预防出现问题，同时严把输出端，杜绝有问题的产品再次流向客户。

通过以上分析，我们可以得出传统8D方法和改进型8D方法的异同，见表3。四、改进型8D方法在实践中的应用

G公司是一家LED灯具出口制造企业，2018年第二季度的客诉数达30起，2018年6月单月客诉数创历史新高，为12起。公司自第三季度开始采用改进型8D客诉法，对第二季度未解决的客诉及第三季度出现的客诉进行分析处理。

通过运用如上改进的8D处理方法，我们在2019年年初又对2018年第二、三、四季度的客户投诉数量进行了汇总分析，同时通过问卷的方式对这段时间客户对单次投诉处理结果的满意度（针对有投诉的客户，对单次客诉满意的客户数/总的有投诉的客户数）与客户对整体品质满意度（针对所有客户，对品质满意的客户/总的客户数）的情况做了调查，问卷选项包括：非常满意、比较满意、满意、不满意、比较不满意、很不满意，选择“非常满意、比较满意、满意”的客户为“对品质满意的客户”，得出了G公司采用改进型8D方法之后客诉情况的变化，具体见表4。第三季度开始采用改进型8D客诉处理法，客户投诉数量与客户总体满意度会在第四季度体现出来，而客户对单次投诉处理结果的满意度则从每一次投诉的处理结果中就会体现出来。下面以“LED灯具闪烁0.5～2分钟后才正常，关灯后放置一段时间后点亮又闪烁”为例，说明改进型8D方法的工作步骤：

（1）D0：24小时响应。针对客诉问题，与客户沟通之后迅速决策，寄出部分电源以供客户出现异常时马上可以替换。

（2）D1：成立质量改进小组，8D总负责人固化为执行副总，是企业的生产与经营主管，也是品质的最高管理者。8D小组组长固化为QE工程师，其他成员是该产品直接相关的销售经理、产线线长等。

（3）D4：从生产工艺路线图倒推，挖掘哪个环节出现的问题，再进一步用5Why方法找出背后的深入原因，并通过“人机料法环”具体判断是哪方面的原因。

（4）D8：持续性的质量改进。任命8D小组组长持续关注质量的改进。

作者单位 | 厦门大学《企业家》栏目征文启事



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