你们缅怀北电的过去,我却在担心华为的将来

 

北电之鉴,华为当戒。...



【摘要】北电之鉴,华为当戒。

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本文作者:晨萱

作者微信公众号:李晨的Remix资讯互递

杂谈投稿邮箱:631255063@qq.com

昨天,饭统戴老板的文章《北电之死:谁谋杀了华为的对手》刷屏了。

因为牵涉到了华为这个大IP,瞬间引爆朋友圈。若是只讲10年前破产的北电,怕是没有多少人看。

以我这样一个在两家都工作过多年的亲历者的角度,除了戴老板所写的那些历史大事,其实在很多的局部,还有很多事情,没有被大众看到,更值得反思总结。

再有,毕竟过去的就都过去了,要朝前看。如果还能分析下现在的竞争状况,行业趋势等,推演一下未来,就更好了。
【1】
首先,以众多Norteller的角度,要声明一点:北电的破产与华为无关。

Mike Z是原通用副总裁,当代传奇CEO,杰克韦尔奇卸任后,Mike Z与杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt),两个副总裁竞争,Mike Z落败,先去了摩托罗拉,后来了北电。

在北电,他应用了通用的6 Sigma大法,简单来说,就是取消没有做到行业前三的产品线。

这本来是通用在制造业中的法宝,但在北电却成了败招。

因为北电的WCDMA就不是市场前三,所以北电错误地放弃了WCDMA,选择了北美主导的3G标准CDMA2000。

北电原以为,跟它合作紧密的欧洲运营商,会跟随自己的脚步。

在此之前,沃达丰曾与北电亲如兄弟,连订货系统,收款系统都用SAP软件模块相通,对于简单配置的基站订货,都是运营商技术人员直接在自己的电脑上完成,无需与北电做技术交流。

如此紧密的关系,包括华为在内的很多设备商,都曾经久攻不下。

北电没想到的是,当欧洲运营商看到你3G无法升级到WCDMA,就直接将你现网的GSM网络也搬迁了。

这是北电走向凉凉的一个关键分水岭。

一个历史小插曲是,华为一向倾向学习西方的各种管理制度,也曾想采用6 sigma做项目预测工具。但在实际上,6 sigma只能用于供应链和制造流程这类固定无变化的事物,而随外部不断变化的项目预测是完全不适合的。

最终,华为放弃了在销售管理系统中应用6 sigma的打算。
【2】
但是,华为的欧洲市场突破,确实是得益于北电的溃败。

因为北电在3G技术标准上的错误选择,欧洲运营商纷纷抛弃北电。这让一直在提升无线通信技术,但无法突破欧洲重要客户市场的华为,借机一举打入欧洲市场,并在之后十年不断扩大市场占有率。

尤其是大量前北电人加入华为,对华为的国际化扩张,带来了不可磨灭的贡献。

记得十年前,北电的L加入华为西班牙,去拜会沃达丰,沃达丰的客户听说是原北电的,马上喜笑颜开,就像见到了失散多年的兄弟,又再次重逢的感觉,甚至在办公室里给L准备了办公桌。最终,L以北电的背景帮助华为,与沃达丰从个人客户关系上升到了组织客户关系。

在英国,华为招募了原北电的几乎整个本地团队,当T-mobile和Orange两大运营商合并成E/E后,凭借这个前北电团队对原网络的熟悉,从而做出超众的网络融合方案,才拿下全网的LTE,而由Nokia去整合2/3G网络。

如今,当华为被美国制裁时,因为NSA非独立组网,英国现阶段的5G接入网依然选择了与华为合作,这在严峻国际形势下,成功打破了美国的五眼联盟。这个对华为生死至关重要的项目,正是得益于当初奠定的基础。

在地球的另一边,越南曾经有个CDMA项目,当全球的趋势都是在3G网络选择WCDMA而非CDMA2000时,这类C网项目是很艰难的,华为也是靠原来北电北京的力量,支撑越南项目售后团队承担了项目,并且因为交付成功,数年后在越南这样一个当时经济还未腾飞的小国家,签下了数亿美金的新项目。

在菲律宾,十多年前华为签下的数亿美金的大项目,客户都是事先单独付钱,把工程监理签给朗讯做。因为客户都很清楚,当时华为的交付管理水平,还做不了超过一亿美金的超大项目。在菲律宾的项目交付时,就是资源管理混乱,经常是货运来了,人也到了菲律宾,却只能住在酒店里,什么也做不了,因为站址或传输资源没搞定,这个成本损失积累下来都是数千万之巨。

但是,华为通过不断向西方公司学习和自己的经验总结,今天已经做到垄断了整个菲律宾电信行业的全部分包资源,从北吕宋向南直到海岸线与印尼隔海相对,埋光纤挖遍了整个国家,成为菲律宾市场上独一无二的公司。

可以说,过去十多年来,在德国,在印尼,在越南,在墨西哥,在南美各国……正是全球上千的前北电人和老华为人,一起建立了现在的交付体系。直到现在,大量的前北电人仍然是华为交付里的骨干。
【3】
华为对北电人的成功吸纳,既说明了华为企业文化中的善于学习与融合,总能够站在巨人肩膀上并升的更高,也反映了在大时代的变化之下,各个局部的小人物的职业变迁。

所以,戴老板的文章在数个500人的前北电人群里和前华为人群里,引发了很大关注,平时冷清的群里时热闹起来,纷纷发表感想。

对于北电,直到现在,大家仍然充满感恩。作为一家加拿大公司,北电曾为大家提供了完善的福利,即使是走到最终倒下之时,也依然尽最大可能,做好了对员工个人的保护与关怀。

而对于华为,大家也依然对未来充满自信。尽管目前有美国的制裁,依然觉得没有什么大不了的事,把这看做是黑天鹅事件,对华为而言,是困难,但也不妨放手一战,反而可能成为新的历史机会。

比如,有朋友就提出了这样一个观点:"5G建设现在越来越有可能出现这么一种局面:西方几个国家抵制华为竞标实际意义有限,因为本身市场占比就太小(华为董事长直接说澳大利亚还没广州移动市场大,新西兰还没老家益阳市场大,连美国相比中国都差一个数量级),中国建设的热情又比谁都大(外部压力+首次掌握核心技术标准+经济转型),结果中国不但将首先实现5G建设并且会用最低的成本建成最大的规模。然后由于通信基础设施差距的又一次拉大,叠加本来就具备的超人口规模和密度,中国基于5G的各种场景应用和配套商业模式也将遥遥领先。说不定,这个口子会成为未来十年经济竞争中的那个胜负手。"

对于这样的观点,在下也想提出的一点看法:

对于一家想做百年的公司来说,任何困难都是暂时的,但只有开放并与世界融合,才能始终屹立不倒,自大封闭只会让自身更加艰难。

"正如任正非在今日的对话中提到的:"社会一定是合作共赢的,每个国家孤立发展在信息社会是不可能的。一个孤立的社会,会存在交通问题、运输问题形成地缘政治和经济。在信息社会,一个国家单独做成一个东西是没有实现可能性的。所以,国际上一定是走向开放合作。只有开放合作,才符合人类文明的需求,才能以更低的成本使更多人享受到新技术带来的福祉。"(该对话指,6月17日下午,任正非,《福布斯》著名撰稿人乔治·吉尔德和美国《连线》杂志专栏作家尼古拉斯·内格罗蓬特进行100分钟的交流和谈话。)
【4】
所谓的黑天鹅,实质上原本都是灰犀牛。你所以为的外因,实际上是内因,是早在之前数年发展中,就已经形成的隐忧。

在环境变化后,以前的优势,反而会成为劣势。

最近HBO神剧《切尔诺贝利》讲述的就是这样一个故事:当系统中所有人都固守自己原先角色,一切操作都没有问题时,系统貌似能维持长久的平衡,可一旦某些变量发生,原本正常的行为,反而会触发严重后果。

每个公司都是一个大的复杂系统,也都有可能遭遇自己的"切尔诺贝利时刻"。每个员工都在做"正确"的事情,但如果某个特殊变量发生,那些原本看似强大不可战胜的超级巨头,就可能迅速陷入不可逆转的毁灭性溃败。

曾经,北电就是如此。

现在,华为也需要警惕和防范。

华为善于学习和融合几家西方运营商的管理方法,这个是术。

华为有自己的"道",这是华为企业文化的根,是公司成立时就树立,并不会变化的,这个在中国所有民营企业里,体现为创始人的风格和理念。

华为的狼性团队文化,表现出来的是超强的执行力。但这种超强的执行力,与创新力和独立思考能力,本质上是相互背离的特质。

一个人是不可能同时具备这些背离特质的,除非是精神分裂症患者。

所以,当华为成为电信领域的第一时,任总发出了这样的声音:"华为走入了无人区"。但实际上,所谓无人区就是走错路了。

华为一直擅长的就是跟随对手。进入一个领域,先学习对手,再打败所有对手,自己占据50%以上的市场。不仅在toB的电信领域是这样,在toC的手机领域里也一样,华为先向小米学习,继而比小米做的更好,最后成为中国手机市场第一。

可是,这个擅长执行力的华为,是缺乏创新力和独立思考能力的。

一个例子是,在爱立信还是行业老大的时候,华为一直是对爱立信亦步亦趋的学习,包括学习"三朵云",包括爱立信在东南亚和非洲组织架构变化时,华为也立刻同样调整地区部组织结构等等。

当爱立信转型服务战略失败,华为也就在超过爱立信的那一刻,失去了学习目标。

现在,华为新的决策,不是对技术趋势的未来发展的独立肯定判断,而是依赖所谓的市场反馈声音和公司短期得失的判断。

但是,这种市场声音很可能只是在一个阶段内,来自更大社会层面的复杂环境与复杂事件,很可能将公司导向错误的方向,并不符合公司做百年企业的长期利益。

华为也有自己的技术路径依赖,虽然有强大的能力驱动中国市场来助力自己,可一旦自信于"技术选择业务",认为50%市场占有率就可以决定100%的技术标准,而违背了"业务选择技术"的天道,而且在2020年中才会锁定5G的SA独立组网技术标准锁定前,就跃进做出另一种技术标准,也同样可能遭遇当年北电一样的风险,遭到国际市场抛弃。

如果自信于国内市场占世界市场50%以上,就可以封闭起来,或者可以决定行业的技术标准的想法,并不妥当。

回顾历史,每个公司都有自己的命运,潮涨潮落,不会永生,历史也不断在重复。

北电之鉴,华为当戒。

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