赢家身上的招

 

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无印良品从亏损10亿到营收1410亿只靠这7招

无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌,从一开始就带着自己的理念,这个基本理念叫做“有理由的便宜”,提供和百货店一样的品质,但是只卖70%的价格,这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。一九七几年日本经济放缓时期,产生了众多百货公司自有品牌,到今天为止,唯一留下来的只有无印良品这一家。

陷入危机的三大原因
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,危机从2000年开始,到2001年进一步加大,经常利润减半,当期利润几乎成0,2001年上半期出现了第一次赤字。其陷入危机有三大原因:

1、信念不同

无印良品是西友集团下属品牌,子公司除了无印良品,还有西友、西武、全家等,是一个非常大的企业集团。西友集团的老板非常感性,旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司,老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的,于是就跑到欧洲,把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货,西武百货公司一下从三流上升到一流。

这是一个非常感性的老板,所以企业文化也非常感性。而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司,所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性,这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌,这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义,日本员工讲前辈和晚辈,是由前辈员工做过后辈员工看,这和良品计画要做的方式也是冲突的

2、执行力的差异

西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司,有大量非常详细的策划方案,非常厚的纸。这个纸有多厚,我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%,执行为5%的公司,而无印良品是要做到执行95%,企划、策划5%的一个企业文化,无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。



3、急需变革的体制构造

无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司,它由很多子公司构成,每个子公司的高层,每年都会花很多的时间去学习、上课,去外面提升自己。大概三年前问丰田,像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西,大概做了多久?丰田说大概做了38年。到今年,丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司,还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。

力挽狂澜的七条改革措施
1、狠心处理大量不良库存

拥有大量的不良产品的库存,公司是不可能重振旗鼓的。处理不良掉库存时,让生产这些产品的厂家、制造商带着一起去看,感受自己用心做出来的商品全部被烧掉的心痛的感觉,让他们了解,如果不能做出真正好的产品,这些东西对于消费者来讲,都是废品。用现场的感觉去刺激厂商,跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

2、关掉10%的店铺

关店铺并不是要解雇员工,解雇员工并不能给公司带来真正的改革,而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架,是我作为社长必须要去思考的问题。以上两条举措获得了非常好的成效,但是我当时还在思考,这些可能并不是公司危机真正的原因,只是解决了标,没有解决本,根本问题还在于企业文化。

3、构建研发、设计、企划一体的功能体系

提出了“世界的无印良品”,和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作,把产品的策划从日本放大到全世界。让全世界的消费者一起参与到产品研发中,寻找生活中常年爱用的一些东西,把它作为无印良品研发的一个灵感来源,重新以设计来赢得消费者。无印良品当时和全世界很多设计师合作,叫做“不设计的设计师”的方式。



4、量化销售端开店标准

开十家新店,可能只有两家店能达到目标盈利,而当时开店判断的基准非常模糊,没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准,开店城市的平均消费收入指数是多少?城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店,什么情况下不可以开店。在建立这样定量化的标准之后,结果非常明显,导入标准的新店的成功率达到了90%以上,开10家店,9家店会盈利。

5、力降运营成本至30%

改变企业经营方式,成立“30%委员会”,目标是把公司的运营成本降到30%。一开始采用类似于中国的“领导下基层”来要削减公司的经营成本,由于高层都是从西友集团调过来的,不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧,经费不仅没有削减,反而增长了。因而转变思路,向其他优秀的公司学习,从很多层面削减了不必要的费用,把成本降下来。



6、建立全员参与更新的员工手册

无印良品之前店面多,常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况,后来在公司的内部网上,做了一个员工内部提案的平台,一线的任何员工,店长也好,店员也好,都可以通过平台一起完善一个工作手册,手册内容与店面执行内容相关。手册的内容一半的是全球通用的,剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。由于员工的水平不一,无印良品还采用了公司统一培训的方式,把新员工集中起来进行教育、培训,让他们可以达到同样的工作水平。

7、完整系统的员工教育体系

无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成,分别是10%、80%和10%:10%是工作手册学习的占比,是基准,最简单基础的事;80%是通过在公司岗位上的培训,就是OJT(On the Job Training的缩写,即在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法)这样的方式来学习;最后10%就是对员工的专门培训,公司内部培训课程,这三部分构成了无印良品对员工的教育。



除了上述的一些措施,无印良品还放缓了海外开店的速度,并且强势进军中国市场,通过这些举措,使得其营业额转亏为盈,实现了新的发展。

无印良品从亏损10亿到营收1410亿只靠这7招

时间:2016-05-06 12:03 至 2016-05-20 11:17

无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌,从一开始就带着自己的理念,这个基本理念叫做“有理由的便宜”,提供和百货店一样的品质,但是只卖70%的价格,这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。一九七几年日本经济放缓时期,产生了众多百货公司自有品牌,到今天为止,唯一留下来的只有无印良品这一家。

陷入危机的三大原因
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,危机从2000年开始,到2001年进一步加大,经常利润减半,当期利润几乎成0,2001年上半期出现了第一次赤字。其陷入危机有三大原因:

1、信念不同

无印良品是西友集团下属品牌,子公司除了无印良品,还有西友、西武、全家等,是一个非常大的企业集团。西友集团的老板非常感性,旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司,老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的,于是就跑到欧洲,把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货,西武百货公司一下从三流上升到一流。

这是一个非常感性的老板,所以企业文化也非常感性。而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司,所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性,这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌,这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义,日本员工讲前辈和晚辈,是由前辈员工做过后辈员工看,这和良品计画要做的方式也是冲突的

2、执行力的差异

西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司,有大量非常详细的策划方案,非常厚的纸。这个纸有多厚,我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%,执行为5%的公司,而无印良品是要做到执行95%,企划、策划5%的一个企业文化,无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。



3、急需变革的体制构造

无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司,它由很多子公司构成,每个子公司的高层,每年都会花很多的时间去学习、上课,去外面提升自己。大概三年前问丰田,像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西,大概做了多久?丰田说大概做了38年。到今年,丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司,还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。

力挽狂澜的七条改革措施
1、狠心处理大量不良库存

拥有大量的不良产品的库存,公司是不可能重振旗鼓的。处理不良掉库存时,让生产这些产品的厂家、制造商带着一起去看,感受自己用心做出来的商品全部被烧掉的心痛的感觉,让他们了解,如果不能做出真正好的产品,这些东西对于消费者来讲,都是废品。用现场的感觉去刺激厂商,跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

2、关掉10%的店铺

关店铺并不是要解雇员工,解雇员工并不能给公司带来真正的改革,而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架,是我作为社长必须要去思考的问题。以上两条举措获得了非常好的成效,但是我当时还在思考,这些可能并不是公司危机真正的原因,只是解决了标,没有解决本,根本问题还在于企业文化。

3、构建研发、设计、企划一体的功能体系

提出了“世界的无印良品”,和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作,把产品的策划从日本放大到全世界。让全世界的消费者一起参与到产品研发中,寻找生活中常年爱用的一些东西,把它作为无印良品研发的一个灵感来源,重新以设计来赢得消费者。无印良品当时和全世界很多设计师合作,叫做“不设计的设计师”的方式。



4、量化销售端开店标准

开十家新店,可能只有两家店能达到目标盈利,而当时开店判断的基准非常模糊,没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准,开店城市的平均消费收入指数是多少?城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店,什么情况下不可以开店。在建立这样定量化的标准之后,结果非常明显,导入标准的新店的成功率达到了90%以上,开10家店,9家店会盈利。

5、力降运营成本至30%

改变企业经营方式,成立“30%委员会”,目标是把公司的运营成本降到30%。一开始采用类似于中国的“领导下基层”来要削减公司的经营成本,由于高层都是从西友集团调过来的,不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧,经费不仅没有削减,反而增长了。因而转变思路,向其他优秀的公司学习,从很多层面削减了不必要的费用,把成本降下来。



6、建立全员参与更新的员工手册

无印良品之前店面多,常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况,后来在公司的内部网上,做了一个员工内部提案的平台,一线的任何员工,店长也好,店员也好,都可以通过平台一起完善一个工作手册,手册内容与店面执行内容相关。手册的内容一半的是全球通用的,剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。由于员工的水平不一,无印良品还采用了公司统一培训的方式,把新员工集中起来进行教育、培训,让他们可以达到同样的工作水平。

7、完整系统的员工教育体系

无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成,分别是10%、80%和10%:10%是工作手册学习的占比,是基准,最简单基础的事;80%是通过在公司岗位上的培训,就是OJT(On the Job Training的缩写,即在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法)这样的方式来学习;最后10%就是对员工的专门培训,公司内部培训课程,这三部分构成了无印良品对员工的教育。



除了上述的一些措施,无印良品还放缓了海外开店的速度,并且强势进军中国市场,通过这些举措,使得其营业额转亏为盈,实现了新的发展。

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