你的答案，说明了你在这件事上思维所处的层次。...

假设你们公司想推出一款新产品，你让下属做个市场调研，今天早上，下属把报告呈报给你，你一看觉得写得一团糟，条理不清晰、数据不充分，你直摇头。这个时候，你会怎么想？

A.他最近事情太多了，没有精力认真做

B.这家伙就是懒，不肯下功夫

C.他能力不行，做不了这件事

D.他就是一个不负责任的人

你的答案，说明了你在这件事上思维所处的层次。

爱因斯坦说：“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。”也就是说要解决问题需要思维上的升级，否则问题可能就难以得到解决。

其实人与人之间的差距就在于思维层次的差异，就像下面这张图，有的人没有读书，他的认知层次比较低，只能站在地上，被墙画蒙蔽双眼，看不到真实的世界；有些人读了些书，站得高了些，能看到真实的世界，但是看到的是一个脏乱的世界；而少数人读了许多书，他能够领略到更为美好广阔的世界一样。



NLP（神经语言程序，Neuro-Linguistic Programming）领域的大师罗伯特•迪尔茨把人的逻辑思维分为6 个层次，形成一个被称为“逻辑层次”分析工具。他认为人的逻辑层次从下到上分别为：环境层、行为层、能力层、信念/价值观层、身份层与愿景层。



不同的层次有不同的关注点和应对模式。

环境层：思维模式在环境层的人，聚焦于外在环境，支持条件，类似于心理学上的“外部归因”，认为问题的出现都是别人的错或者环境不好，比如生意不好做是因为竞争太激烈；自己没有得到晋升是领导偏心等，其主要的应对模式是“抱怨”。

行为层：思维模式在行为层的人，关注于自身行为，他们认为问题的出现时因为自己的行动力不够，其主要的应对模式是“行动、行动、再行动”，比如工资低就多加班，赚更多的加班费。

能力层：思维模式在能力层的人，关注于能力提升，他们认为问题的出现是因为自己能力不够，其主要的应对模式是“学习、学习，再学习”，比如工作没有做好是因为能力不够，侧重于提升自己的能力。

信念/价值观层：思维层级在这个层次的人，关注的是什么对自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的应对模式是“要做对的事情”。

身份层：思维模式在这个层次的人，关注的是“我是谁，我想成为一个什么样的人。”其主要的应对模式“因为我是一个什么样的人，所以我会做出某种选择和行动”。

愿景层：思维模式在愿景层的人，关注的是“我与这个世界的关系是什么样的？我如何能改变世界？” 其主要的应对模式是“如何改变这个世界，让它更好？”这个世界只有极少数人能够达到愿景层，因为他们思考的是与这个世界的关系。典型人物有：乔布斯“活着就是为改变世界”、马斯克“我非常希望人类有光明的未来”、特蕾莎修女“将你所拥有最好的东西献给世界，可能永远都不够，不管怎样，还是要将最好的东西付出”。（特蕾莎修女的《无论如何》，不论什么时候阅读，都能感受她对世界深怀的爱意，全文附在文末，请享用~~）

对于同一个人来讲，思维会在不同的层次之间切换。比如考虑公司的发展方向或者自己的人生选择的时候，需要考虑到上三层，而在方向决定之后的执行更多的考虑在下三层。比如华为的“20年后，世界通信业三分天下，华为有其一”就是上三层中身份层的表达，而为了实现这一身份的人才吸纳、组织架构设计就是下三层。

一个人思维层次的上限决定了他的高度和事情解决的效果。比如一个人最高的思维层次在行为层，他认为自己生活困顿、窘迫就是自己不够勤劳，不够节约，那他的表现就是努力劳作、加班加点，用自己的时间来换取金钱上的节省，但显然这并不能解决他的问题。但如果他升级到能力层，他会去提升自己的专业能力，从而把事情做得更好、更节约时间。就像同样的数据，手动处理可能用十天；用Excel处理，用一天；但是用Python处理，也许只用三分钟，并且差错率更少。

对不同的人来讲，在一个低维视角的人眼里无法解决问题，在一个高维视角的人眼里，问题可能就会变得很容易解决，甚至连问题本身都会消失。比如员工认为有些无法解决的问题，在老板眼里压根不值一提。

上三层决定下三层。上三层与下三层的关系就像物体和物体的影子，改变物体，影子必然改变。很多人的迷茫或者很多公司的迷茫都在于过于聚焦于下三层完成情况的好坏，却很少停下来去对上三层做深度思考，而其实不管是人或公司都是由上三层引领的。

低层次的问题用高层次的思维好解决，但是高层次的问题用低层次的思维难以解决。身份层次可以解决能力层次的问题，但是反过来不行。比如乔布斯的名言是活着就是为改变世界，基于他对自己身份的定位，他才会不断去创新，才会有创新的能力。



层次越低越容易改变，层次越高越难以改变。管理学有个冰山模型，冰山上面的是知识、技能与能力；下面自我形象、价值观、驱动力等方面。在逻辑层次中，下三层属于冰上之上的部分，容易改变；而上三层属于冰山之下的部分，难以改变，因为上三层更多受到基因、人格特质、早年经历的影响。就像环境很容易改变，而一个人的价值观具有很强的稳定性而难以改变。

低层次有问题不要紧，高层次是关键。很多去过阿里巴巴的人感觉在阿里就像打了鸡血一样，貌似在阿里内部没什么机制、流程，员工把其称为“生机勃勃的乱”。阿里巴巴为什么乱而不倒？究其原因是阿里关注的是上三层的明晰。

阿里巴巴从创立的第一天起，就确立了“让天下没有难做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴将“成为一家持续发展102年的公司”定为愿景，并正式形成了“六脉神剑”的价值观和文化：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。2019年，阿里巴巴成立20周年之际，面临新的历史机遇，进入新的发展阶段。从“六脉神剑”到“新六脉神剑”，是因为使命、愿景、价值观就是阿里巴巴的DNA。

当然很多企业都有自己的愿景、使命和价值观，不过把其落实到实处极少，阿里是说到做到，比如在面试新员工的时候，会有阿里老员工组成“闻味官”。这个“闻味道”跟结构化面试不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，这样“闻味官”就能感觉到，被面试者跟这个组织是否味道相同，其实这就是在于价值观的匹配与否。

马云也说过：

阿里历史上所有重大的决定

都跟钱无关，都跟价值观有关

可能全世界很少能找到这样的一家公司

花这么多的时间对价值观进行讨论

过去二十年，阿里因为价值而与众不同

我们最珍贵的，让我们在困难的时候能够坚持

让我们在巨大压力的时候依然敢于坚持，这就是价值观

未来二十年，阿里应该也必须

坚持我们的价值观与众不同。

反观很多企业，有严格的制度、流程，但是企业因为上三层的不明晰，陷入混乱与迷茫之中。

如何提升层次

1.黄金圈法则：黄金圈法则是营销专家西蒙·斯涅克提出，核心是对任何事情，从内而外进行提问，而不是剥洋葱式的从外而内，通过首先问“为什么”，透视事物的本质及原因；通过“如何做”，构建事情解决的逻辑体系，找到实现的渠道通路；最后“做什么”，构建纷繁复杂的业务枝蔓体系。对个人来说，也是首先了解清楚一件事情的缘由与目的，再想行动路线与具体落地执行。



2.上三层的追问与思考：史蒂芬･柯维在他具有全球影响力的书中《高效能人士的七个习惯》 中提出“以终为始”的原则，也就是说心中一定要有“终”，才知道应该怎么“始”。他认为任何事物都需要经过两次创造，首先是通过基于心智的第一次创造，其次才能通过实际行动进行第二次创造。比如建造一座大楼，要经过大脑中的第一次创造———设计图纸，才能有第二次的建设———建造出大楼。第一次的创造 的“终”，是第二次创造的“始”，这就是以终为始。作为个人的“终”是你在离开这个世界时候，你希望别人怎么看你，也就是你的愿景、身份、价值观的思考，对组织来讲，德鲁克的经典三问“我们的企业是什么？我们对企业将是什么？我们的企业应该是什么？”。

3.纳入时间维度：在教练技术中有个时间线的工具，有助于人们转化视角，拉长时间的维度看一件事情，视角可能完全不同。当下重要的事情，也许以多年后的视角的来看，完全是不同的认识，正如很多人在离开人世的时候，没有人认为权力与金钱是重要的。对于时间的考量，有助于提升思维的层次。

逻辑层次在管理中的运用

1.部门沟通与协同：在大型组织中，部门协同是个难题，不同的部门争夺刚性的资源，因此部门间的推诿、扯皮是常有的事。如果部门沟通聚焦于下三层，因为岗位职责不同、任务不同难以统一和协调，如果聚焦于上三层，促使大家关注组织的目标，就可能会很快达成意见，使大家力往一处使。

2.员工管理：任何领导可能都听过员工的抱怨：诸如资源不够、公司绩效考核不合理等。作为领导要善于给员工升维，如果员工是停留在环境层，领导可以把员工拉升到行为层，比如：

员工说：业绩实现难度，因为公司没有给予相应的政策。

领导可以这样问：那在现有条件下，你可以做哪些，让目标可能实现？

员工停留在行为层：工作太多了，都干不过来。

领导可以问：那你觉得可以提升哪些能力，让你的工作干得更轻松一些？

通过为员工的认知升维，打开员工的视野与局限，促使目标实现。

3.职场的表扬与批评：在职场中，总体来讲批评多于表扬，并且常在上三层进行批评，但是上三层的批评会影响员工的自尊、自我效能感，不利于员工成长。更科学的做法是表扬集中于上三层，批评集中于下三层。比如“你真是一个负责任的人！”就比“你好勤奋啊！”更有激励作用，而“我感觉你的同理心上不够。”就比“你真自私，做事只考虑自己！”更容易让人接受，并且让改进的方向更加明晰。

一个人的逻辑思维有多强大，那么，他的格局就有多大，成就就有多大。逻辑层次为我们提供了一个思维模型，提醒人们穿过下三层，去实现对上三层的思考。巴菲特的合伙人查理·芒格说：“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”

掌握了逻辑层次的分析工具，实现认知升级，促使人们去探索和发现自我和组织内在的渴望与动力，并以此创建更好的行动方案，最终实现螺旋式的上升。



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