真正优秀的管理者,都具备这4种能力

 

管理者的核心责任就是打胜仗...



管理者有哪些独特的特质?一个业务能手怎样才能更好地向合格的管理者转型?

针对以上问题,本文作者提供了4项评价标准:打胜仗的业务能力、目标管理、敢于管理、不自私。

不论是正想寻求接班人的组织管理者,还是一心渴望得到晋升的明星员工,相信读完都能有所收获。以下,Enjoy:

常识君|有话说


作者:夏惊鸣

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

我发现,无论是发展得很快的企业,还是比较成熟的企业,很多都会面临一个问题:缺少带兵打仗的将军。

我们也经常会听到这样的声音:“我们这里缺管理”“我们的管理者不会管理”。

提拔一些业务能手转化为管理者之后,就经常出现这些现象:

“一个人忙死,其他人闲死”;“一个人时做得挺好,但一带团队,就做的不行”;“工作效率低,任务完成不好、团队士气不高、团队成长很慢、团队流失率比较大……”

有很多人问我:是不是管理者有独特的特质?比如说,这个人不爱说话,是不是不适合做管理者?或者这个人情商不高,是不是不适合做管理者?

我觉得这都不是问题的根本。

我可以马上举很多反例,比如林彪就不爱说话,石磙也压不出一个屁来,彭德怀情商肯定低,但你能说林彪、彭德怀不是很好的管理者、领导者吗?肯定是!

那么,到底怎么样才能做好一个管理者呢?到底怎么样,一个业务能手才能更好地向合格的管理者转型呢?

我总结要做一个合格/优秀的管理者,或者说,一个业务能手要向合格的管理者转型,只需要做好以下四点——

1.打胜仗的业务能力

2.目标管理

3.敢于管理

4.不自私
01

打胜仗的业务能力

管理者的核心能力

1.打胜仗的业务能力是管理能力的核心要成为一个优秀的管理者或者是合格的管理者,根本在哪里?

讲一个人的管理能力不行或者不会管理,其实第一个最根本的原因不是管理能力的问题,而是业务能力不够的问题。这是我要强调的第一点,而且是最为重要的一点。

实际上,管理能力合格的前提是业务能力。要做好一个管理者,首先要具备业务能力,要具备打胜仗的能力。没有这一点,是做不好管理的。

比如讲,林彪基本没什么话,彭德怀情商很低,但他们都是卓越的管理者,指挥千军万马,他们之所以能够指挥千军万马,绝不是学了MBA,而是能够带领大家打胜仗!

你看林彪,天天琢磨地图,每临战斗,还要去查看地形、天气等环境条件,有时还要搞清楚当地的群众基础,然后,要搞清楚敌军的力量:

敌军将领和这支部队的特点,周边敌军将领和力量,还有要猜测敌军意图……

然后想清楚我军打胜仗的思路,排兵布阵,1纵干什么,2纵干什么,3纵干什么……

然后就是督战和实时研究战况,随时指挥调整,最后就是论功行赏了。

大家看见没有,这就是管理过程,从这个过程中,大家有没有发现,只要想清楚了如何打胜仗,管理是一个很简单的事情,无非就是排兵布阵,作战动员,实时督战和研究战况、指挥调整,最后论功行赏。

我们用管理语言来看,就是:

确立目标(确定要攻什么山头)→策略与计划(想清楚仗到底怎么打)→用人与目标分解(排兵布阵)→督导或群策群力解决新问题(督战,实时研究战况,指挥调整)→完成目标(打胜仗)→评价激励(论功行赏)。

一个不说话的林彪,一个暴脾气的彭德怀,之所以是一个卓越的管理干部,绝不是他们所谓的“管理方法”,最核心的是他们“打胜仗”的能力!

而且 “打胜仗”这三个字很有意思,我可以这么来解读:

“仗”是山头,是目标;

“胜”是思路,是制胜的策略与计划;

“打”是行动。

坦率讲,有的时候,很多管理者都搞不清楚“仗”是什么,也就是他们的工作应该是要攻下什么山头都不清楚,连仗是什么都不知道,不知道要达到什么目的,要实现什么效果,怎么去谈管理呢?

在现实中,很多管理者不知道怎么管,不知道怎么去和下属沟通、探讨,不知道让下面的人去干什么……最本质的原因是他也没有想清楚打什么仗,或者是如何打胜仗!

因此打胜仗的业务能力是管理能力的核心!



2.业务能手缺乏业务能力的矛盾在于“业务能力需转型升级”这就带来一个问题:按道理来讲,既然是业务能手,那么他的业务能力应该是很强的,我又说业务能力是做好管理的一个核心条件,但很多业务能手转型为管理者后,往往成为了“不合格”的管理者,而且,这个不合格的主要原因还是缺乏“打胜仗”的业务能力。

这不是矛盾吗?问题出在哪里呢?

问题在于,过去的“业务能力”不代表是新的岗位需要的“业务能力”,业务能手转型为管理者,首先是“业务能力”相对以前,需要转型升级了!

也就是说,从原来的层面转型为管理者之后,实际上对业务能力的要求发生了变化。

下午,群里有两位群友谈到这个问题,我们的观点是一致的。我记得一位讲到业务能手向管理者转型面临能力的点到面的转型问题。还有一位群友也提到业务能力和管理能力的关系问题。

举一个例子,一个很优秀的士兵的业务能力是格斗、枪法及进攻、后退阵型、步法等等;

但是成为连长或营长的时候,他就要带领团队完成一项战斗任务,就开始有小的排兵布阵,就有了阵对阵的作战思路;

到了战区司令,他的业务能力又发生了变化,不仅仅有更大规模的排兵布阵,也可能有炮兵、陆军、海军、空军等的协同等等。

回到企业管理的现实,比如研发人员、销售人员等等,一步步走向不同层级管理岗位,业务能力也在不断的转型、升级。

就以一个研发人员为例,刚开始作为一名技术人员,只需要把自己这一部分做好,充其量再加上需要了解接口部分的工作;

成为一个项目经理后,业务能力就转型为对整个项目负责,需要整体项目思路,对项目个部分的目标、分解、协同负责,而且要清楚项目与其他项目或部门的接口管理、协调等;

到一个负责研发技术部(产品部)副总裁后,是对整个技术路线、产品路线、技术规划、产品规划负责,对公司所有技术、产品规划落地负责,需要与市场销售、供应链进行协同,需要为公司战略做贡献,并基于公司战略,思考、清晰技术、产品战略等等。

对于业务能力转型升级来讲,我想有三个层面:

第一个层面是“点”的能力——做事;

第二个层面是局部战役的能力,比如负责一个部门、一个区域或一个产品;

第三个层面是全局的战略性经营能力,比如负责一个业务、一个完整的公司或一个集团。

每一个层面对业务能力的要求是不一样的。

很多业务能手转化为管理者出现障碍,我认为核心还是业务能力问题,主要是因为过去的业务能力已不代表是他今天需要的业务能力了。

清晰“面临业务能力的转型升级”并实现这种转型升级是业务能手成功向管理者转型的首要问题。

所以,在企业里面,有“之”字型发展,是有道理的。

这种不同岗位的历练,就是为“业务能力”实现升级做准备。只有掌握了方方面面的能力,才会更熟悉情况,上升一个台阶之后更容易升级他的业务能力。

那么,不是所有的企业有条件去做“之”字型员工发展,但只要我们懂得这样一个规律,就可以更快地知道怎么去发力,比如,你去一个新的管理岗位之后,首要的任务是了解、熟悉情况,思考新层面的问题,迅速实现“业务能力”升级。

比如,像我们管理顾问,经常面临一些新行业,尽管我们不具备新行业知识,但我们知道要解决什么问题,这些问题的结构和逻辑,然后去了解情况和吸收客户员工的智慧,我们也能迅速理出头绪,找到问题解决的思路和方案。

转型升级意味着“学习力”,一个业务能手转型为管理者之后,如何才能快速实现业务能力的转型升级呢?



3.如何更快地进行转型升级——需要什么样的学习力和行动力既然是转型升级,背后就是学习,能不能快速学习到,这是关键,我这么多年的体会是,学习力的核心是“悟性”。

尤其是从一个岗位转移到更高级的新岗位,一般是以前没做过的。对于没做过的事,“悟性”就更重要了。

有悟性才能更好地应对不确定性,有悟性才能更快地掌握新事物,有悟性才能以不变应万变,才能窥一叶而知秋,才能透过现象看本质,即使没有经历过,也能找出本质规律去解决,这就是悟性。

那么,怎么来判断一个人有没有悟性?

一个人怎么提高悟性,我认为主要有三点。

1)一切从目的出发

有的人做事看起来套路很专业,但实际上是错的,都不知道目的是什么。

这就是我们经常讲的“走在路上,忘了方向”或者“专业正确,目的错误/目的不清,未达期望”。

还有,过去做过的就会做,过去没做过的就不会做,到了一个新的岗位或新的公司,就套用过去的经验。

所以,不管面临什么情况,存在什么问题,首先要有目的思维,一切从目的出发,知道做这件事情的目的是什么。

有了目的思维,更容易让我们回归本质,回归常识去找规律,而不是被经验、工具、模型绑架,才能根据目的进行正确的创新。

2)一切从实际出发

不是从模式出发,不是从方法论出发,不是从概念出发,也不是从过去的经验出发;

要深入实际,深入一线,深入客户,或者深入问题现场;研究客户,研究竞争对手,研究行业,或者研究问题到底是怎么发生的。

把事实摆到桌面上,答案就在事实中。

3)找规律、抓关键。

找规律就是去学习,学习别人的经验,学习理论,学习方法论。然后再基于目的,基于实际情况,清晰解决问题的思路与关键的突破点和实现的基本路径。

我判断一个人有没有悟性,有没有潜力,关键是这三点。如果掌握了这三点,我相信对更快地掌握新知识,更快地真正解决问题,是有很大帮助的。

当然,光有悟性,没有行动力是不行的。

怎么判断一个人是否有行动力呢?也是三点:

马上行动,不拖拉。

不达目标誓不罢休,遇到困难绝不退缩。

主动整合,不等靠要,即使超出自己的职责和能力范围之外的,不是等,而是主动整合外部的资源与能力支持,一定要解决问题或达成目标。
02

目标管理

管理者的核心方法论

既然业务能力是管理能力的核心,那么,是不是和管理就没有关系了呢?当然有关系。

一个业务能手向管理者转型,或者一个不合格的管理者想变成一个合格的管理者,从管理方法论上讲,就是做好目标管理。

企业的目的是什么?实现目标。管理的目的是什么?也是实现目标。

目标管理是管理的核心。很多企业一说管理干部的能力不行,就搞大量的培训,甚至送到各大商学院去学习。

培训和学习都是好的,但我们不要忘了本质——管理者做管理,就是做好目标管理。

我们来看看目标管理过程

公司的目标是什么?

现实有哪些主要问题?

那么要实现公司目标,公司应该做好哪些事情?

我们的职责是什么?

我们又有哪些现实问题,为了实现公司目标,我们应该做哪些贡献?

那么,我们又应该做好那些事情?

应该按照什么节奏来做?

需要什么资源支持?

我们团队情况是什么样子的?

那么任务目标如何分解传递……

这些问题,需要领导者带着团队一起来参与,一起来探讨。

然后就是目标实现过程的督导,实时研究情况,如果遇到问题,赶紧群策群力帮助解决,最后评价激励,论功行赏,谁做得好,谁做得不好,一目了然。

我们讲一个管理者不合格所带来的一些问题,都能在目标管理里面解决。

比如忙闲不均,通过目标管理,想清楚公司要实现的目标,自己团队什么职责,应做哪些贡献,有哪些任务,然后张三李四王麻子分别干什么一一目标任务分解下去了,就不会出现忙闲不均。

再比如,士气不行,没有成长,如果让大家都来参与,群策群力讨论怎么把山头攻下来,遇到问题,有群策群力去解决,一方面,一定会激发士气,另外一方面,这才是真正的成长,真正的培训,在战争中学习战争。

目标管理是将“事”与“人”的结合,是“成果”与“过程”的结合——与团队共同讨论未来的工作思路,分解任务目标、过程督导,遇到问题一起群策群力去解决,然后论功行赏。

同时,这个过程就是一种沟通,一种参与,一种激发,一种培训,一种成长。

我经常讲,做一个管理者,不用去学太多东西,就老老实实把目标管理做到位,把绩效管理做透。

一个企业一定要重视绩效管理。

绩效管理有三个作用:

一是分奖金;

二是选拔将军;

三是培养将军。

其实,分奖金是绩效管理其中很小的一个作用,更关键的作用是选拔将军、培养将军。

因为,绩效管理就是目标管理,绩效管理体系就犹如一个模子,所有的管理干部“上道”后,促进管理者做好绩效管理,如果把绩效管理做到位了,就是一个合格的管理者了。

我们再来看看“目标管理”和“打胜仗业务能力”的关系。如果没有打胜仗的能力,目标管理就只是一个流程步骤,流程步骤里面的内容是由“打胜仗的业务能力”决定的。

这就好比目标管理是一个轨道,上面跑的是拖拉机;还是奔驰宝马呢?如果有打胜仗的能力,而且打胜仗能力很强,那么上面跑的就是奔驰宝马。

所以说,打胜仗的能力恰恰是目标管理的前提,因此为什么我强调打胜仗的业务能力是管理能力的核心,是第一位的,就是这个道理,为什么我说,只要有了打胜仗的有能力,管理就简单了,就是这个道理。

没有打胜仗的业务能力,目标管理就是空洞的目标管理,但没有目标管理,打胜仗的业务能力就不能转化为管理能力,打胜仗的业务能力植入到目标管理中。

可见,管理者要做好管理,也没那么复杂,就是老老实实把目标管理做到位,目标管理就是管理的核心方法论。



03

敢于管理

管理者的关键素质

现实中,产生管理问题的主要原因往往不是管理者不懂管理知识,反而恰恰是不敢管理。

面临冲突的时候,不敢管理,逃避;有一些导向不正确行为出现的时候,不敢管理,纵容;在评价、分配的时候,也不敢管理,大锅饭。

管理者害怕冲突往往导致管理者没有承担管理责任。

所以,很多企业做绩效管理的时候,总是希望有一个绩效管理的工具或模型来直接解决,管理者就不需要去管、不需要做出判断了。

我经常讲,做绩效管理,不是说一个工具一个模型就能把人评价出来,还是要人去判断:下属中谁能干活,谁干得怎么样,谁创造了更大的价值等等,这些内容,管理者是一定能判断得出来的,而且一定要管理者去判断的。

经常有人批评时说:管理者“不要拍脑袋”。

从另外一个角度来讲,我认为:管理要拍脑袋,管理者要敢于拍脑袋!拍脑袋的本质是决策,这是一种管理责任!只不过,有了管理体系,解决了规则问题,减少了决策,或者更高效提供了决策依据。

需要决策时,就一定要承担决策责任。就像有人经常讲,“百年企业靠制度”,或者讲做了“管理系统,做出了制度流程,就可以不依赖人了”。

从某种角度讲,这些话是错的,也是有害的,害得许多企业天天去写制度,以为写了制度,一切就好了,没有想过,制度流程的背后是人,而且,制度流程解决的是例常问题的效率,决策,创新不是制度规定的,决策、创新是基于人的能力,基于人的能力释放。

如果大面积的管理者不敢管理、不敢分配、不敢换人、不敢坚持正确的导向、不敢直面冲突,会带来什么问题?

这就会带来组织的导向混乱,不知道怎么做是对的,也不鼓励做对的,负能量越来越多,抱怨弥漫,邪气肆无忌惮,整个组织就会越来越离散,越来越衰弱,陷入系统的无力感,不可能有凝聚力、战斗力。

所以,敢于管理是合格管理者的关键素质之一,做到了敢于管理,管理上的很多问题就迎刃而解了。敢于管理就做到两点——敢于奖优罚劣,敢于惩恶扬善。

04

不自私

管理者的关键素质

一个好管理者另一个关键素质就是不自私。如果管理者自私的话,就没有人愿意跟随。

我记得以前有一个朋友,经常请下属吃饭,吃完饭一到结账的时候,就让下属去,下属结了一圈账,他一周的饭就解决了。

尽管他专业能力很强,但是没有威信,这个团队不可能有战斗力。

那么,不自私是指什么呢?具体来讲,就是初心、出发点、发心不自私

要做到不自私,很简单,只要你做事的发心坚持两点:

第一个发心是“为了把事做成”——为了把业务做成,为了达到更高的目标和更好的绩效;

第二个发心是“为了员工好”——为了成就员工,为了帮助达成目标,为了帮助员工实现成功、成长。

如果有了这两个发心,不自私就实现了

华樾教育创始人陈勇先生曾对我说:发心确实非常重要,比如父母打孩子,一般来讲,孩子不会记恨,即使打得厉害,小时候心里面有气,但长大之后也会原谅,背后最根本的就是发心,因为孩子知道,父母是不会害孩子的,是为孩子好的。
05
最后总结一下


无论是业务能手向管理者转型也好,还是现有的管理者要提升也好,如果要做一个优秀的管理者,我认为最核心的是四点:

1)打胜仗的业务能力,即业务能力一定要强

如果你是一个司令,你都不知道仗怎么去打,怎么打赢,那你怎么去管?

很多人说:“管理者要授权、要分权,尤其董事长可以去打高尔夫,要信任下面,放权下去。”权和不管是两回事,你可以放权,但是你管的是更高层面的事情。

作为司令,还是要关注业务选择,关注投资决策,关注整个战略落地过程,除非你是财务投资(财务投资又有其他的关注点)。

所以说,不是说做管理者就可以放任了,相反,作为一个管理者,如果面临攻山头,但没人的情况下,还得自己上,可以做业务员,也可以做操作员,就一个目的——攻下山头。

在企业当中,现实情况是很复杂的,不是一切都准备就绪的,有人说,做管理者不能事必躬亲,要放,但团队都不是现成准备好的,如果没合适的人,该干还得干,没人干,还得自己上。

当然,团队建设本身也是管理者的责任,找人、培养人、换人都是自己的事。

总而言之,管理者的核心责任就是打胜仗,核心能力就是打胜仗的业务能力。

2)目标管理

如果从管理方法论上来讲,就是做好目标管理。只要你做好目标管理,所有管理动作都在里面了,没有那么复杂。

出问题也是出在目标管理上,如果说管理的行为不行,管理能力不行,本质上是目标管理能力不行。

3)要敢于管理,敢于奖优罚劣,敢于惩恶扬善

4)发心不自私

做到不自私就是遵从两个发心——为了把事做成;为了成就员工。

如果做到这四点,我相信一定会成为一个好的管理者、优秀的管理者。其实这四点,本质上是领导力的问题。



最后,我把对管理的三个概念的理解跟大家分享一下。

第一个概念是管理或管理行为

管理行为其实就是领导力。

今天讲的内容,就是管理者的管理,是领导力的问题,管理者的管理不是坐在办公室里面签字、审核,很多企业一提到做管理者,就开始享受签字的快感,这几乎不是管理行为。

第二个概念是管理体系

比如,建立薪酬体系、绩效管理体系、文化建设体系、战略运营体系,ERP体系、IPD体系等,这些都是管理体系,这也是一种业务,管理专业业务。

第三个概念是管理专业

比如,企业建立了战略运营的管理体系,但要做好战略,不是体系能解决的,必须掌握战略的专业知识和能力,这是一种专业知识和能力。

这三个概念有不同,有时有些企业容易混淆,也会带来一点问题。

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者夏惊鸣,华夏基石业务副总裁,战略文化、组织与人力资源资深专家
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