组织 高管离职背后的心理动因，要钱要权要感觉

大多数人离职的真实原因不外乎两个：钱没给到位，感觉不太爽。...



导读

不管在离职时说得多么委婉，大多数人离职的真实原因不外乎两个：钱没给到位，感觉不太爽。创始人每天可以每天工作十几个小时，那是他的事业梦想，但对于团队成员而言，他们的工作动机无非三点：要钱、要权、要感觉！


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最近给好几个企业家群体做私人董事会教练，企业家们提到最多的问题就是团队管理的问题。比如说，我在厦门为当地企业家做私人董事会教练，一个企业家就提出了一个让大家都很有共鸣的问题：我对副总很好，为什么他要走人？

这样的故事很有普遍性：

创始人找到自己多年的朋友，说服他一起来创业。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，多年的朋友信任感自然更好，一开始大家确实感觉都很不错。不过久而久之，各种各样的矛盾慢慢凸现出来，要么是大家对事业的目标出现了分歧，要么是对利益分配不是很满意，要么是创始人没有兑现当初的承诺。出于当初的友情，有些话不好说得太决绝，所以只好走人了事了。

不管在离职时说得多么委婉，大多数人离职的真实原因不外乎两个：钱没给到位，感觉不太爽。创始人每天可以每天工作十几个小时，那是他的事业梦想，但对于团队成员而言，他们的工作动机无非三点：要钱、要权、要感觉！钱没给到位，自己的能力没有得到发挥，和老板没处理好关系，留在这里有什么意思呢？！

遇到核心成员离职，创始人可能会觉得有很多委屈，觉得别人辜负了他的信任和好心。每每遇到这样的抱怨，我总是要告诉那些创始人：企业中遇到的所有问题都是企业家的问题，其他人都可以找外部原因，而你只能从自己身上找原因：事情发展到这个地步，到底是我做错了什么？埋怨别人对自己的成长没有任何意义，而把所有问题都当做自己领导力的一个历练机会，才可能获得成长的机会。

 

创始人要打造一个稳定团队，第一步要做的就是建立稳定的企业文化。

在企业规模还不大的时候，所谓的企业文化就是企业家自己的文化，企业家自己的个性和格局往往会决定企业的走向。成长型企业没有什么“民主决策”可言，企业家对企业的成败负有主要责任，他们必须经常做出一些重要决策。这些决策有可能是错的，这个时候他们必须为此买单，因为没有其他人会为此负责。

企业文化的核心是“愿景、使命和价值观”。

一个稳定的团队，一定是一个“愿景、使命和价值观”趋同的团队。只有愿景和使命一致，两个人才会一直往前走。只有价值观相近，大家在行事方式上才不会有重大冲突。愿景、使命和价值观会持久地影响到一个人的动机、热情和行事方式，而且不会轻易改变。企业家在招聘重要职位的时候，一定要亲自把关，因为这会直接涉及到团队的稳定性。

企业文化的建立不是一朝一夕建立起来的，需要团队成员之间反复沟通。很多人对同一件事情的理解很可能是不一致的，“你不意会，他不言传”，久而久之就会产生各种各样的误解。大多数人都是自我的，常见的思维方式是：我喜欢的你一定喜欢！大家那么熟，你还不理解我么？你还别说，我认为你喜欢的东西，你还真未必就喜欢！一些认识十多年的朋友，还真就未必理解你的想法！

看《中国合伙人》，成东青看到孟晓骏因为公司上市的事情闹脾气，给他送了一套大别墅，没想到孟晓骏的脾气更大了。后来成东青知道孟晓骏之所以念念不忘要上市，是希望能够挽回当初在美国留学时丢失的尊严，他以孟晓骏的名义为他当初工作的实验室捐赠并以他的名字命名，孟晓骏看到了非常感动。给对方真正想要的，才能留住对方的心，这也是创始人必须要修的功课。

关于利益分配问题，创始人最好要在一开始就说清楚，并确保大家对这些问题的看法一致，而且说到做到。大家一起做事情，最忌讳的是：现在都还没做成什么事呢，等做成了再谈分配吧！在事情没有做成之前就谈利益分配未必那么公平，但确实避免争论的重要方式。画饼的时候谈分配比较容易，要真把饼做好了再谈分配就难了。人们往往会高估自己的贡献，事后谈分配往往会产生矛盾。

组织的运作也是一个多次博弈的过程。

一个良性和持续的博弈过程往往是这样的：大家一开始就要设定好规则，而且在这个过程中大家都能够真诚地为对方着想。一旦某方觉得对方行为没有达到自己预期，一定要在第一时间和对方沟通，看是否能因为沟通不畅导致的误解。如果通过沟通不能解决的问题，需要第一时间来解决。创业企业的稳定并非一成不变，而是一个动态变化的过程。

作者 | 陈雪频，智慧云创始合伙人，多家高成长企业的顾问和教练。

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