没有良将，何谈战略！_【正和岛】

业务问题往深了挖，往往是团队问题。...

口述：陈春花北大国发院教授、正和岛首席管理学家

编辑：叶开甫

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

业务问题往深了挖，往往是团队问题

很长一段时间，我都被问到，什么样的老板能够聚集更多优秀的人？什么样的经理人能够与老板共同创造奇迹？

大部分的老板觉得找不到合适的经理人，而大部分的经理人觉得找不到值得托付一生去奋斗的老板。

朋友向我描述了一次参加私董会聚餐时的情景。

少了严肃会议的正襟危坐，可以较为充分地畅所欲言，私董会的餐桌上就更彻底撩开了彼此之间隔着的那层温情面纱。这时，就有人抛出一个灵魂考问：

“老板私底下总抱怨团队跟不上，对的人招不来、留不住，问题究竟出在哪儿？”

马上就有人意会并做出应答，直言不讳地一言以蔽之曰：“企业家太抠了呗！”

这个回答立刻引起了强烈的共鸣。

朋友继续说：“主持私董会发现一个普遍现象，老板一上来提出的问题多为业务问题，如怎么转型，怎么开展新业务，销售额如何翻番等等；接着往深里挖，常常变成了团队问题，人不给力，再对的战略也实现不了。”

优秀的经理人，要做好四件事

过去我们只做好自己就可以，但在数字化的今天还不够，我们在做好自己的同时，还需要拥有一种“协同管理”的能力。

很多经理人没有真正做好，不是他不能干，而是他太能干，“一个人扛起了所有”。

管理者跟执行者的最大区别是什么？

最重要的是让你身边的人都会做。这是对管理者最重要的要求。

成为优秀的经理人，最终要做四件事：

1. 明确价值取向

你要告诉员工，他为什么来这里工作，意义是什么？

对于90后、95后来讲，很多年轻人工作的目的主要是“为了玩”，不好玩就走了，或者为了证明自己，他发现不能证明自己也不做了。

对于今天的管理者来讲，这是很大的挑战。你要有能力跟他讨论工作的意义，而讨论的前提是你要有明确的价值取向，并且足够自律。只有对自己要求更高，才有能力跟员工讨论工作的价值。

2. 激励协同行为

举个简单的例子，我们都非常羡慕华为，19万人“力出一孔、利出一孔”。

但你一定要清楚，华为的人力资源体系有两句话非常重要。第一句话，人力资本大于财务资本，把奋斗者摆在首位。第二句话，绝不让“雷锋”吃亏。谁是“雷锋”？就是那些善于协同与合作的人。

如果没有这样的激励，你只是激励他的绩效，没有激励他对别人的帮助，就很难实现组织整体的协同行为。

3. 学会有效沟通

通过沟通，让大家朝着共同的方向努力。我比较欣赏一句话：最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。

我自己在做调研的时候，遇到很多管理者，他的习惯就是因为权力大、位置高，员工都要听他的。

我跟他说，你不是一个好的经理人。因为沟通体系错了，好的沟通体系应该让大家朝着共同目标努力，而不是朝着如何服从你。

今天的各种变化，对管理的挑战非常大，很大的原因就是员工和老板的焦虑都很深。

我在跟知室、跟正和岛一起树立组织学习的模式，因为比较担心领导和员工之间没有共同的语境，导致管理者在外面学得越多，员工距离你越远，你们之间的交流就会越来越困难。

对于员工，最大的挑战是他需要高层的时候，觉得高层离自己很远。

所以无论内部、外部，都需要建立有效的沟通。有效沟通可以建立信任与合作。

为什么读书多的人或者专业人士，在协同上会弱一点？他们常常想证明自己对，天天跟人家讲道理。

真正协同性强的人，主要靠行动。行动指向结果，用结果来检验，可以减掉非常多的内部损耗。

4. 平衡局部与整体

今天可以告诉各位，部分之和并不完全是整体。如果部分不能跟整体之间有一个服从关系，局部利益就会成为系统利益的异化，它会伤害系统利益。

有时候我去调研，发现有的公司的某些部门是非常强的，他们会以这种强大而产生优越感。

其实，组织管理看的是“短板效应”。

看人看长板，用人用他的优点，但是组织能力是由短板决定的，哪个地方短，你的组织水平就在那里。

如果你的部门强大到让其他部门得不到资源、机会和成长，把资源都拿完、资源使用过度，实际上你的长板就伤害了组织的整体绩效。

所以我们讲，只有系统利益才可以贡献组织目标。

END

陈春花《数字化时代管理训练》报名

马云说，“在今天所有巨大的不确定当中，只有数字化是最确定的，数字化一定会全面改造所有的行业。

数字化对企业真正的挑战是对领导力的挑战，对远见的挑战，也是对组织能力的挑战。

能不能抓住这个机会，关键看一把手能否带领团队利用数字化升级自己的管理、升级自己的组织、升级自己的产品。”

在企业经营中，你是否遇到过：

1. 老板一支独秀，干部能力“封顶”，又不愿拥抱变化、主动学习；

2. 团队跟不上，对的人招不来、留不住；

3. 即使战略、目标想得再好，领导团队已经很难知行合一，很多机遇抓不住。

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