组织 企业文化沦为语言游戏，如何才能真正落到实处？

企业文化不是说教，绝不能停留在说教上，必须付诸实践。...



导读

企业文化正在沦为文学创作。管理层耗费大量时间，不断“刷新”文化手册，或者在措辞上精雕细琢，但这些工作大多是徒劳无功的。若想真正把企业文化落到实处，需要在组织层面下功夫。企业文化不是说教，绝不能停留在言辞、说教、善意上，必须付诸实践。只有文化与组织的机制“咬合“，文化才可能真正落地。

正文字数丨5368字

预计阅读丨15分钟企业高管们往往耗费太多时间起草、润色、重写组织的愿景、使命、价值观、宗旨、抱负等文本，却无暇确保企业的实践真正符合价值观与愿景等。

通过与当今世界上最具远见的企业密切合作，深入研究其运营，我发现它们主要关注使实践符合价值观的过程，而不是如何撰写壮志凌云的“愿景宣言”。当然，思考下列问题：“我们的核心价值观是什么？”“本组织得以存在的根本理由是什么？”“我们渴望实现什么目标？成为什么样子？”并非全然浪费时间。确实，这些都是至关重要的问题，也都涉及组织的“愿景”。

然而，“愿景”是人们使用最频繁、最被误解的管理术语之一。本质上，愿景是三个基本要素的简单组合：

1）超越了经济层面，组织得以存在的根本理由，通常称为使命或宗旨；

2）永恒不变的核心价值观；


3）关于组织前途的雄心壮志（可能有些天马行空，但最终是能够实现的）。

对于长盛不衰的卓越组织而言，三者之中最重要的是永恒不变的核心价值观。好，现在读者已经能够较准确地理解愿景的基本内涵了。然而，撰写愿景宣言与成为真正具有远见卓识的组织，二者之间尚存在非常大的距离，具体在于组织的实践是否切实秉持核心价值观、强化其宗旨、朝着目标不断前进。当组织切实做到这一点时，访问者哪怕来自另一个星球也能够通过接触该组织推断其愿景，而无需阅读宣传册上的愿景宣言。

实际上，惠普公司、3M公司、强生公司等长盛不衰的卓越组织，创立之初并没有拟定任何愿景宣言。这些组织的创始人往往怀有一套强烈的个人核心价值观，坚持不懈地追求进步，最重要的是，他们能够把二者转化为具体的机制。

3M公司长期以来对自身的核心价值观保持着清醒认识——支持创新、保护有创造力的个人、解决问题从而使人们的生活变得更美好。这些核心价值观定义了组织，并赋予其灵魂。但真正让3M公司卓尔不群的，是长期以来该公司管理层创立相关机制把这些理念变为现实，并付诸行动的能力。

例如，3M公司允许科学家把15%的时间用于任何自己感兴趣的事务，要求各事业部30%的收入来自过去4年内推出的新产品，在公司内设立一个活跃的风险投资基金以支持前途远大的新业务，维持双重职业发展路线以鼓励创新者专注于创新而非转变为管理者，授予做出重大创新和企业家式成功之人极其丰厚的奖励，等等。

我甚至不知道3M公司是否有正式的“愿景宣言”，即使真的有，我们在对该公司的所有研究中也从未发现过。然而，我通过观察3M公司的所作所为，绝对能够对其核心价值观一清二楚，任何熟悉该组织及其运作方式的人也都知晓。

企业的行为要符合愿景是一个两步走的过程。第一步，识别并纠正不符之处；第二步，缔造新的相符之处，我称之为“建立咬合机制”。该过程主要应用于核心价值观，但同样适用于组织的宗旨和雄心壮志，所以下面我将讨论该过程。识别不符之处意味着环顾整个组织，与员工交谈，收集意见，并询问“如果这是我们的核心价

值观，并作为我们得以存在的根本理由，那么前进的道路上面临着什么障碍？”例如，许多组织口口声声尊重并支持员工做正确之事，据此行事的员工却面临重重障碍。这种矛盾之所以存在，并非是管理层认为愿景宣言存在错误，实际上他们真心相信该宣言，真正原因是长期以来某项策略和做法已经制度化，遮掩了组织的核心价值观。

例如，假设某企业在各部门没有协商一致的情况下启动一项新服务，往往会给客户造成种种不便。为确保这种情况不再出现，管理层为每项即将引入的新服务设立了一个签署同意的策略。当人们早已经忘记设立该策略的初衷之后，其依然贯穿于每一项业务中。某个时刻，组织成员开始抱怨繁琐的签署同意策略，认识到其不符合尊重并信任员工的价值观。因此，企业领导者的首要任务是营造一种氛围和流程，使员工能够无后顾之忧地识别并消除这些不符之处。

我的建议是，与整个组织的所有成员合作来促成此事，要求每个人识别自己日常工作中与核心价值观不符之处。具体做法是，把人们分成3~6人的小组，要求每组识别与每项核心价值观不符的3项不符之处。假设有24名成员参与此事，那么可以划分为4个6人小组，每个小组找出与每项核心价值观不符的3项不符之处。

看哪！你发现了什么？通常，不同小组会识别出若干相同的不符之处。该过程能够帮助组织迅速确定（毋需指责）四五项重要的不符之处。打个比方，一旦你意识到皇帝没有穿衣服，那么就可以着手给他穿上衣服了。消除已经存在但不应该存在的不符之处是一回事，创建若干尚未存在但应该存在的相符之处是另一回事。仅仅做到相符是不够的，真正的相符有时意味着员工被动接受具有创造性的强制性举措，也意味着要突破极限。

1992年获得波多里奇国家质量奖的花岗岩公司是一家小型建筑材料企业，致力于不断提高客户满意度，明确告知客户：“如果对订单上的产品存在任何不满，那么就拒绝付款，把扣掉这笔费用之后的支票邮寄给我们就可以了。”花岗岩公司管理层称之为拒绝付款，我把这项规定称为“桂冠上的荆棘”或“咬合机制”。

当许多曾经成功的企业停滞不前时，花岗岩公司却得以保持高速成长，该公司管理层设计了一套体系，使得员工很难（甚至是不可能）对不断提高的客户满意度感到自满。如果没有上述“拒绝付款”规定，花岗岩公司的行为与核心价值观会不会出现不符呢？答案是不会。实际上，“如果对订单上的产品存在任何不满，那么就拒绝付钱，”这种举措远远超越了其他企业习以为常的做法。

同样，3M公司可以自信地宣称：“本公司不会妨碍创新者。”没错，但真正重要的在于构建相关机制（例如要求30%的收入来自过去4年内推出的新产品）切实激发各类创新。通过构建上述强化机制，花岗岩公司、3M公司把自身的核心价值观变为了现实。

再举一个例子，管理者常常念叨：“我们应该对新员工加强培训，以便他们尽快了解本公司的价值观。”但这并不会使得企业行为真正符合价值观。有效的做法是制定一个流程，规定“所有新员工在入职的前48小时内都必须参加8小时的入职培训来了解本公司，学习公司的历史和价值观，并与某位高管进行面谈。”这些规定满足了使得行为符合价值观之有效机制的两项要求：既具体又有针对性，同时也有相应的咬合机制。

假设某公司的核心价值观之一是鼓励员工参与并发挥创造性，所以管理层想要鼓励所有员工提供建议并投入时间、知识、精力等，进而，管理层会设置一个建议箱。该行为符合价值观吗？是的，这是保持行为与价值观相符的机制，但要使其成为一种有效机制，管理层必须进一步理解该观念，不能仅仅把意见箱放置在部分走廊上，而应该放置在所有走廊、过道、会议室、餐厅等人们可能会产生新点子的任何地方，并且不能止步于此。

管理层还应该公开承诺，会在48小时内以公开声明的方式答复所有匿名以及实名建议，其中会明确说明管理层计划采取什么措施，以及该项任务的负责人。此外，或许应该对最好的建议和点子予以认可并给予奖励，甚至不论相关建议的价值如何，应对所有建议者随机给予“感谢您的支持”奖励，做到这些才是行为真正符合核心价值观。在剖析使得行为符合价值观时，我假定企业的核心价值观已经得到清晰界定，这是一个大胆的假设。下面我对识别核心价值观谈几点看法，因为如果缺少这一坚实的基础，行为就不可能卓有成效地符合价值观。

首先，高管不能“设置”组织的核心价值观，而只能发现它们。高管也不能把核心价值观灌输给员工。核心价值观不是某件能够被“买入”的事物。人们天生会倾向于坚持某种价值观。高管们时常向我咨询：“如何才能让员工分享组织的核心价值观？”实际上高管对此无能为力。相反，高管的任务是找出那些倾向于坚持组织核心价值观之人，想方设法吸引并留住他们，同时让那些不愿秉持该核心价值观之人离开。

任何组织，哪怕是由不同文化背景之人构成的全球化组织，都必然共享一套核心价值观。我从未遇到过任何缺乏核心价值观的组织。要识别组织真正的核心价值观，一种方法是创建所谓的“火星小组”。

想象一下，管理层准备在火星复制一个最符合核心价值观的组织，但火箭上只有5~7个座位。那么管理层该派哪些人执行这项任务呢？被选中者需要洞悉组织的核心价值观，受到同侪的高度信任，并表现出最突出的能力。

我经常让五六十人组成的团队提名5~7人组成火星小组。他们最终必然会选出一个强有力的、信誉卓著的小组，由于小组成员是组织核心价值观的典型代表，所以能够非常出色地阐述核心价值观。

需要注意的是，最高管理层必须对火星小组保持足够的信心，相信他们能够完成任务。根据我的经验，那些愿意冒此风险的最高管理者会发现，火星小组能够识别出自己试图自上而下灌输的根本性价值观。这种经历本身也会增强管理者对核心价值观的信念。

火星小组应该设法解决下列基本问题：

—— 你在工作过程中秉持什么核心价值观——这些价值观涉及根本原则，以至于无论是否得到回报，你都会一如既往地坚持？

—— 你会如何向你所爱之人阐述自己在工作过程中秉持的核心价值观，以及你希望所爱之人在工作中秉持什么核心价值观？

—— 如果明早一觉醒来，你发现拿着足够的钱退休了，那么你会继续坚持这些核心价值观吗？

—— 或许最重要的是，你能展望这些核心价值观在100年后仍像现在行之有效吗？

—— 你是否希望组织一如既往地坚持这些价值观，哪怕其中一项或多项在某种程度上导致组织在竞争中处于劣势？

—— 假设你明天要创建一个新组织，从事不同的工作，不论该组织的具体业务是什么，你会让该组织坚持什么核心价值观？

最后三个问题是关键，因为它们可以帮助火星小组做出重要的区分：核心价值观是永恒不变的，而具体的策略和做法需要与时俱进。无论是否盈利，每个组织都不得不面临一个令人绞尽脑汁的问题：什么应该随机应变，什么应该永远不变？这是一个把永恒不变的核心价值观与具体的策略做法区分开来的问题。核心价值观永远都不应改变，具体的策略和做法不应停止改变。例如，学术机构永恒不变的核心价值观是自由求知。支持该核心价值观的具体做法之一是终身教职制度。但有很多证据表明，终身教职制度可能需要改革或放弃，因为其不再能够有效地服务于创立该制度的核心价值观。

然而，如果我建议学术机构认真考虑改革终身教职制度，一般的学术机构可能会回应道：“绝不可能！这项建议违背了我们的核心价值观。”但这种拒绝源自未能区分核心价值观与具体做法。核心价值观是自由求知；具体做法是终身教职制度。各个组织常常固执坚守的，不过是些习以为常的具体做法。结果，许多组织没能及时改革应该改变的具体做法，却以核心价值观的名义固守陈规旧制，实际上违背了真正的核心价值观。

如果正确地秉持组织核心价值观与宗旨，那么它们就应该保持不变，而其他的一切，包括具体做法、策略、组织结构、管理系统、政策、流程等等，都应该与时俱进。各行各业的组织都可能混淆永恒的核心价值观与有限的具体做法。例如，在国家层面上，美国总统可能会说：“我们不能改革当前的医疗补助计划，因为这种改革不符合我国的核心价值观。”但在阐述美国的核心价值观和得以存在之根本理由的两大宣言（《独立宣言》和《葛底斯堡演说》）中，没有任何有关医疗补助计划的只言片语。无论这种混淆出自支持还是反对改革之人，也不论是有意还是无意，都抑制了相关辩论，无助于推进改革。对于高管团队、管理者和员工而言，外出静思会的机会通常情况下都被白白浪费了。没错，人们有许多理由需要离开办公室一段时间，但多数组织成员利用这段时间的方式都不对。

管理层放下手头的所有事务，耗费几天时间起草并修改一份“价值观声明”，并不是最有效利用这段时间的方式——尤其是在明年的外出静思会上，这些人会再走一遍整个流程。相反，组织成员聚在一起可以反思：“我们的行为符合价值观会发挥什么作用？我们在消除二者之间的偏差方面取得了哪些进展？我们需要调整去年的相关决定吗？”这是一个不断持续的过程。组织的核心价值观宛如固定的木桩，需要将其固定在某个位置，剩下的工作就是对组织的具体行为不断进行微调。

通常情况下，高管只拿出非常少的时间和精力用来获得理解、促进行为符合价值观，而把绝大多数时间用来制造文件、撰写声明。实际上，高管的时间和精力分配应该差不多刚好相反，也就是应把绝大部分时间用来获得理解、促进行为符合价值观，少部分时间用来制造文件、撰写声明。简言之，最高管理层需要关注的是组织的所作所为，而不是花言巧语。

作者 | 吉姆·柯林斯，吉姆·柯林斯，《基业长青》、《从优秀到卓越》作者

来源 |  www.jimcollins.com，12个德鲁克

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