6年冲百亿!他如何带领核心高管团队,从“土匪”到“正规军”

 

如题...





文 | 彭国栋  深圳市前海云途物流有限公司总经理

来源 | 领教工坊(ID:ClecChina)

前海云途物流有限公司总经理彭国栋


今天,我的分享将围绕“如何看待TMT团队,并把TMT团队从散兵往正规军引导”。

云途物流2014年成立,主要是为跨境电商提供中国直发小包裹服务,目前有1500多名员工,在海外有15个分公司,日均70万件包裹,是主流跨境电商平台的认证服务商。

提起物流行业,大家都有直观的印象:“劳动密集”“低端”。


2016年以前我们的业务主要是做货代,代理DHL、邮政,确实比较低端;

2016年后,我们重新确定公司的商业模式转为直营专线,建立自己的海外分公司和海外仓,公司营收几乎保持每年翻一倍的增长速度。

2017到2019年期间,公司每年都能拿到一轮新的融资。

今年由于疫情影响,海外很多消费者选择线上购物,全球电商渗透率进一步提升,行业因为疫情的影响进入了飞速发展,未来三五年,我们希望能把云途的业务从“China to Global”做到“Global to Global”。
创业初期,业绩为王
在2017年拿A轮融资以前,云途没有很明确的战略目标,就只是看市场需求,做一年算一年。

作为业务型总经理,在初创期的4年里,我的TMT团队就是每天打交道的五个人:财务总监、IT总监、渠道总监、生产总监和业务总监。

他们的工作让我可以专心的研究产品。

这是一段野蛮生长期,什么人能成为高管?没有理论依据,提拔谁或不提拔谁都是凭直觉,现在“马后炮”来看我认为他们身上有几点特质是非常关键的——
01.
执行力强、勤奋

什么时候遇到问题需要开会解决,马上可以把人团结起来,马上执行。
02.
业绩为王

不管黑猫白猫,抓到老鼠的就是好猫,在你职权范围内的不要问我,这个才是真高管。
03.
熟悉一线,边界模糊

发展初期理论能力不强,一个事情看准60%就干,高管不是说这个你管,那个我不管,大家必须有补位意识。

这个是初期我对高管团队的整体认识,中心思想就是“土匪作风”,满足这些条件的人才能被我提拔做高管,否则我不会把整个后背交给你。

具备这些特质的高管在公司创立早期的价值是什么?


第一是目标高度一致,能够迅速抓住机会,敢于试错。

第二是战斗力非常强,做跨境物流加班是常态,记得14年到17年经常晚上11、12点还在开会解决BUG,只为了第二天能够给客户一个交代。

第三是万金油、全能手,出现问题都能一起想办法,凝聚力极高,这是选一帮“土匪作风”的高管给我带来的价值。
高速增长期之痛
从2016年决定要大力发展商业专线后,云途就进入了高速增长。快速增长的过程我们有很多的痛点:
01.
缺少高级专业人才

比如2019年拿了C轮融资后公司明确上市计划,要做IPO,但财务没有合规的经验,也没有法务;

再比如我们要做国际化,发展海外业务,但缺乏海外的本地化人才,急需猎挖一些成熟的高端人才。
▲上图来自彭国栋现场演讲PPT内容
02.
管理能力

我们的高管在野蛮生长期都是业务能手,从管理几亿的企业到几十亿的企业,最难的问题就是提升自己的管理能力。

跟大家分享一个有趣的事例,开完B轮融资发布会之后的第一次周例会,有人迟到,有人会上玩手机,我有一点不爽,和大家说:


兄弟们,我们刚刚拿完7亿融资, 2022年我们要上市,可你们现在是什么状态?开会迟到,会上玩手机,会后一些决议抛诸脑后不执行,感觉你们一点都不像上市公司的高管。
从那个时候开始,我才有了危机意识,企业如果要往后走,需要固定出一个更加职业化的管理制度,从人控到制控,高管团队的能力也要跟着转变,要从以前的只干活出业绩慢慢变成能带团队、有战略格局,往职业化转型。
高管团队,战略性升级

2017年开始我们对TMT团队做了战略性的调整。
01.
从外部引进高端专业人才

比如财务板块,海外最后一公里的物流人才等,我们有4点要求:

  • 三观匹配
举个例子,拓展国际业务,招聘海外大区总经理的第一个要求是要第一代华人,为什么?因为东西方文化有差异,我希望引入的高管和我的三观高度匹配。

  • 必须有足够的专业性
我们会设置好几轮的面试来考察,引入之前要确保他的专业知识、以前的工作经验、他的资源可以帮助公司成长。

  • 要有创业激情
高管不能以一个职业经理人的心态加入。

  • 要能上能下,情商不能低
一个新高管进来或多或少受到老高管的排挤,他必须要有大心脏,要可以活下来。
02.
人才知识体系的梳理

通过学习,我们知道了什么是GSA,如何进行人才盘点,什么是271原则等等,每个人都受益匪浅。

今年最重要的一个变化就是我和高管在一起开了很多次战略共识会,把战略从老板心中的一个梦想变成可以落地的计划。

对我们来说,不管是老高管还是新高管,对战略高度共识并且发自内心的认同,这是最核心的一条。
03.
进行高管薪酬激励制度的变革

很多公司在空降高管时都会面对这个矛盾,

第一个矛盾是新加入的高管年薪100万,老高管只有40万,老高管对薪酬一定会有意见。

第二个矛盾是我们有业务出身的老高管一直是拿业务提成的,某个战略目标的设立影响他的KPI,他会特别在意。

自从公司树立了TMT的概念,我们意识到如果一个人要成为TMT,他是不可以拿业务提成的,否则他的个人利益还在具体业务上,他的格局会变低。

我们今年针对股权体系、激励方案做了非常大的调整,目的就是让TMT真正关注公司的未来,确保核心高管和公司的长期利益强绑定。
打造职业化TMT的心法

从散兵到正规军,散兵指的是老高管,他们如何向正规军转变?

新高管如何带着专业融入?
01.
愿景指引
老板有一件事不能假手他人,就是要花时间认认真真地讨论公司的使命、愿景、价值观。

我来领教工坊上课的第一天,不管是私董会还是其他的课程,老师们都很关注企业的使命、愿景、价值观,公司的一年战略、三年战略乃至十年战略都要和高管做充分的讨论。
02.


审时度势,要选准转型时机
公司野蛮生长中有很多的陋习,想改的时候会动到很多人的利益。

而云途借拿融资的大势,要成为上市公司,这意味着我们必须认认真真提升自己的职业素养,必须要抓住发展中的良机来改革公司的陋习、企业的制度,晴天的时候修屋顶。
03.


新老搭配
新老搭配,保持业务稳定的同时实现能力的进阶。
04.


营造终身学习的氛围
云途物流去年建立了云途大学,我每个月要讲课,高管也要讲课。所有管理者的晋升最重要的一个评判依据就是学习能力,未来我们会把学分制做得更细。
05.


老高管要跟上
我们要给老高管提供充足的学习资源,让有意愿的人有机会能跟上,可以跟上,而不是立刻就放弃。
06.


新高管水土必须服
新高管融入的前半年老板一定要花很多时间亲自带,充分信任,充分授权,充分沟通,要做到兼听则明,用公平的方式对待新老高管。
07.


断舍离
断舍离,掉队的高管要狠下心,老板必须要能做出这个决策,要建立淘汰制。

过去我在私董会学到新的东西,回到公司和高管分享,我的高管会说老板学了一点东西就开始回来说教了,他们不信我说的这些东西。
而带高管一起来TMT特训营最大的收获是什么?

通过非常有经验的老师,帮我向高管们传递了很多专业知识,如GSA,高管之间的信任和坦诚,271原则,绩效反馈制度等等,他们会非常愿意去推动这些制度。

从“土匪”到“正规军”,
这些蜕变离不开培训人。
赋能培训人,助力人才发展
你需要一套《培训》杂志~
2021年杂志征订中,
现在参与拼图即可享受8折优惠
本文来源于培训杂志领教工坊(ID:ClecChina),文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系:editor@trainingmag.com.cn
往期文章推荐

6天“全”线上培训项目,原来可以这么设计!

人员越“虚”,管理越“真”,优秀的虚拟团队是如何炼成的?

“穷养招聘、富养培训”,你赞同吗?

最好的管理,不是谁管谁,而是谁帮谁


    关注 培训杂志


微信扫一扫关注公众号

0 个评论

要回复文章请先登录注册