管理好“半只脚”员工很重要，但90%的企业忽略了

与其盲目招人，不如管理好这三类员工。...

企业中不乏这样的员工，他们明显和企业还没到“一家门，一家人”的状态，若即若离，我们称之为“半只脚”员工。包含以下三类：

• 入场“半只脚”：新员工，在能力上是有所欠缺的，哪怕是有职业经验的人，在进入新环境时，也要重新学习企业的各项制度，使用企业内部的共聚方法；
• 离场“半只脚”：待离职员工，他们在激情上有所不足，很难保持新入职场的新鲜感与冲劲儿，能坚持收好最后一班岗，教教新人，就已经不错了；
• 中场“半只脚”：混日子的员工，他们的情况可能更复杂，有的是因为能力不胜任，有的是因为找不到工作的意义与价值，有的是客观环境或主观思维方式导致，需要具体分析。

他们各自呈现什么状态？

如何才能建立他们的认同感？

今天的推文来自《培训》杂志微信公众号特约作者徐一建，他将从三个故事出发，谈谈自己的解决之道。毕业以后，我的好友小Y在一次聚餐聊天中大倒苦水，给我们分享了他毕业入职后的遭遇。职场上一直有一条“蘑菇定律”，是指职场新人往往不被重视，被安排到角落里，或者被安排各种跑腿打杂，就像一颗在阴暗角落里默默发育的蘑菇一样，甚至有时候还会被各种批评打击，遭受虫咬践踏，自生自灭。

这些蘑菇们，处于入场的“前半脚”，虽然有较高的意愿度，但能力上还没有到位，并且心理比较敏感，随时可能抽身离去，变成离场的“半只脚”，事实上，新员工也是离职的高发群体。

能够发出Offer，代表对员工基本能力或者素养的认可，如果员工很快离去了，不仅要重新招聘，还要付出很多额外的成本，而且每个员工的离职，都有可能在团队内引起动荡。对于入场“半只脚”的管理，融入与接纳很重要。员工的能力不是一天养成的，所以不能太过着急，有的企业好不容易找到了空缺很久的岗位，很多项目马上想就要结果，很多想法马上就要落实，招到的新员工能力越强，这种情况往往越明显。

殊不知，在还没有认同和了解一家企业时，新员工很难去全身心投入工作。这像极了被爱情伤害的人，新员工也会担心在新公司遇到上家公司的问题，这个时候，打消他的疑虑，用行动去接纳他，帮助他进行融入，才是最重要的。

具体可以有几个小技巧：

• 发挥导师的作用，并建立扎实的导师管理机制

导师制并不罕见，但是能扎实的导师管理却很罕见。扎实的导师管理，有明确的导师标准，严格的进行导师的准入与退出，过程中激励与培养都得跟上。

例如导师的甄选，其意愿、能力、工作饱和度等维度都需要考虑，我们提倡用优秀的人，去培养更优秀的人。如果只是给导师加了带人的任务和责任，而导师的收益和激励却跟不上的话，最后的结果就是，导师忙于工作，因为忙于自己工作的收益更高。

• 完善企业的知识管理，让优秀可以复制传承

如果把杰克·韦尔奇的活力曲线应用于员工的培养，你会发现，员工的能力与经验也满足正态分布。具有优秀经验的，与能力经验不足的都是少数，大多数是具有一定经验的普通员工，如果我们能够完善企业的知识管理，把优秀员工身上的经验提取出来，复制到普通员工身上，那么新员工也有了可以参照学习的路径，能够最快程度的达到胜任。

• 让关爱变成一种文化

围绕员工入职后的心路历程，在一些关键节点上，进行员工的关爱与关注活动。比如介绍新员工时，团队所有成员把他围在一起，每个人进行握手，主管每周要谈一次，入职后满月，转正，周年员工都能收到祝贺的邮件，这些小小的措施，都是在致力于打造一种关爱文化。

• 发挥榜样的力量

我所在的企业有一项针对于长期在企业工作员工的奖项——忠勤奖，入职10年、15年乃至更长时间的员工都能登上舞台，颁发公司奖项，并采访他们的经验，把他们打造成榜样。这个例子跟爱情无关，你曾经在交接工作后苦恼过吗？诚然，离职删项目资料，确实值得谴责，另一方面，恐怕上司的管理方式也很有问题，员工提出离职之后，其实或多或少是有一些“愧疚心”的，如果这个时候脸翻得太快，就容易翻车。尤其是有时候圈子就这么大，人还没走，茶就凉了，甚至还没走就把人提出各种群，删掉联系方式，真的失了格局，也让员工把愧疚变成失望乃至怨恨。想要管理离场“半只脚”，认可与尊重很重要。接触到一种观念，离职员工其实是一种财富。离职后，员工会把企业的理念和文化传播出去，扩大企业的影响，有的企业甚至还会专门建立离职员工的微信群，定期邀请离职员工回来，分享交流经验，形成了一种反哺。员工为企业工作这么长时间，没有功劳也有苦劳（一般情况下，我们在工作中不会刻意强调苦劳，因为管理是为结果负责的，但离职员工一定要肯定他的苦劳），是需要给出认可的，有的企业怕员工离职会影响团队稳定，所以让员工静悄悄的走了，反而引起其他人的猜测：为什么走了，是不是哪里有问题？

另外，就是只有尊重能够赢得尊重，给与离职员工尊重，也就是高明的抬高了员工的自尊水平——我都对你这么好了，你还忍心再捅一刀伤害我？

关于这类员工，也有几个建议：

• 只要没走，就还有挽留的机会，何况走了还可能回来

我曾经接触过一家公司，明确规定管理技术类员工离职后，不允许再次入职，除非董事会特批。这样的企业毕竟是少数，世界很大，但圈子很小，真的没必要因为离职就一刀两断。

• 离职员工是我们反思自身的一面镜子

离职的员工带走了很多经验，但同样把很多平时发现不了的问题暴露出来。这是我们进行管理改善的良机，也借此机会反思团队内还有没有类似的问题，及时的避免问题成顽疾。同时，再强调一下，离职的交接机制是日常就需要建立完善的，并且这个机制不能只覆盖一部分员工。

• 离职也可以变成收益

随着离职员工工作逐渐交接，每天的任务也越来越少，这个时候就不要让他空等在那里了，可以委托他，指导一下新人，分享一下经验，甚至关系好的话，平常来不及进行的项目梳理与知识沉淀，也可以拜托他们完成。当然，这个事要看管理者的胸怀魄力，更要看离职人员的实际情况。

2020年，有一条新闻引起网络热议——员工因上厕所时间过长而被公司开除，关键是公司还打赢了官司。从细节来看，这名员工确实存在长时间的上厕所——每天四五个小时，连续十多天……带薪上厕所，是多少上班族的“暗箱”，厕所也成为了很多人躲避工作的一片净土。但是细想起来，根本问题可能并不在于上厕所时间过长，而在于如何去解决员工的职业懈怠。

我们所认为的中场“半只脚”，是指已经有了一定经验，能够完成工作基本输出，但是你能明显感觉到，这类员工并不是很投入，甚至在厌倦这份工作，体现在行为上，就是各种划水，甚至会做出违反职业道德的事情。不让上厕所时间过长，解决不了这个问题，总有其他的划水方式——我坐在工位上，盯着电脑发一天呆，总管不到我的大脑吧
？

日本经营之圣稻盛和夫，提出了一个很有名的定律，那就是人或者企业，要想取得成功，有三方面的因素不可或缺——

第一项是能力，能力是我们职场立足的基础，也是人际关系经营的重要因素——你的圈子，是因为你的实力得来的。

第二项值得是激情，用稻盛和夫老爷子的话来说，有的人不用别人激励，也能产生热情，就像能自燃的火把，甚至能去影响别人，有的人怎么也点不着，属于不可燃，也没法挽救的，最多的是那些需要被别人点燃的人。

第三项，是思维方式，这体现在行为上，负面的思维方式会导致负面的行为，正面的思维方式会产生正面的行为。

这三项因素，是乘积的关系，所以思维方式决定了做事的结果是正面的还是负面的。管理中场“半只脚”，激发与赋能很重要。正如管理学大师彼得德鲁克的名言所说，管理的本质不在于控制，而在于激发每个人的善意。中场划水的员工，其实本质上缺乏的不是能力，而是意愿或者自驱力。当然，如果是企业制度问题，比如发展路径不清晰，晋升机制不合理等，就属于组织能力搭建甚至流程变革方面的话题了，在此不做讨论。

• 管理好中场“半只脚”，与员工的领导者有着密不可分的关系

网络上流行一个段子，员工的离职，60%~70%跟直接领导有关。领导力不是藏经阁的绝技，而是无处不在的“道”。我认为所谓的领导力，完全可以按照字面的三个字进行拆解——

“领”是指lead，尤其是带领大家到达未知领域的能力；

“导”是指guide，像导游一样，能够在已知领域更快更好的达成目标的能力；

“力”是领导力的外在，却不是核心，指的是领导的展现形式，比如权威、职位等。

按照管理大师明茨伯格的观点，实际上没有领导者，只有领导力。

• 管理好中场“半只脚”，需要持续的为员工赋能

赋能的方式很多种，内容也不局限于知识或者技能，单一的培训能解决的问题是有限的。按照杨国安教授的“杨三角理论”，组织能力的搭建，不仅要看员工能力的培养，还要注意激发员工的意愿，并且通过文化、流程、制度等为员工塑造良好的治理环境。

在企业管理中，需要重点关注的“半只脚”员工，以及一些具体的建议。到最后，想引用一句鸡汤来进行结尾：培养你的员工，让他强大到能够离开；好好对待你的员工，让他不舍得离开。

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