绩效考核：话说360度
什么是360度绩效考核？360度绩效考核方式在实际应用中将会面临哪些问题？又该如何避免并更好的应用？...
什么是360度绩效考核？360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。维度是上下级、平级、自己。360度绩效考核打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。那么它的好处便如下：
1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
都说360度这么好，那么随着时代的发展让我们重新审视下关于360度的问题。
一、360度绩效考核出现的问题
（一）权责不一致导致考核危机
在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这就导致了人际关系危机，进而导致了考核危机，这是其致命的问题所在。
（二）完美构架之下的细节缺失，容易出现不公平和不公正
360度考核能否比直线考核更客观公正？考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，进而有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，比如出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复。在没有优秀企业文化牵引的状况下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制考核比例分布时，360度考核更会强化这一负面影响。因为利用考核打击对手，是保护自己的最好办法。现实中，在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。
（三）360度考核重在360度反馈
与国内的“360度考核”类似，国外企业采用“360度考核反馈”，虽然两者名称相近，但差异很大。360度考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法，360度考核反馈则是考核反馈环节中的方法。这种考核反馈方法在国外企业是被广泛使用的，与绩效计划、绩效实施、绩效考核共同构成了绩效管理的循环。可以说，国外的考核模式不是360度，而是361 度。即：自上而下主管负责制的1度考核加上360度的考核反馈。而国内企业实行的360度考核，显然是一种对“360度考核反馈”的误读。
（四）考核标准的不易统一，考核思维难以一致
360度考核是多维考核者对同一个被考核者进行全方位的考核和评价，由于各考核者之间的知识水平、思维习惯和价值观等都有许多差别，所以难免会在考核中出现，考核标准的不统一，考核思维不一致的现象。因为全方位的绩效考核多依赖于个人的主观评价，而在定量化的标准方面比较缺乏，这也是360度绩效考核急需解决的一大问题。在定量化指标的基础上，建立起一种思维模型，需要多维考核者对被考核者做出客观真实的评价，从而有利于绩效考核的展开。根据这模型考评，大家就有了同一思路，对被考评者产生业绩、影响业绩、保持业绩、提升业绩有比较清晰的认识，从而善于发现问题并解决问题。
（五）单向沟通导致的绩效反馈停滞
沟通有很多种，但是只有双向沟通才能真正实现信息互动。单向沟通在360度绩效考核中是绊脚石，我们每个人都需要清楚认识双向沟通给企业带来的巨大好处，最终热爱上双向沟通，不知不觉中实现了绩效信息的有效反馈。每个实施360度绩效考核的企业必须给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准——明确界定员工的工作；界定绩效考核的考核指标；选择和创建绩效考核的方法；将考核方法介绍给员工，听取他们的意见；实施绩效考核；绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。否则，单向沟通带来的绩效信息反馈的停滞会使事情变得比想象中还要糟糕，双向沟通是从心开始的。
（六）考核者和被考核者的双重身份冲突
在360度绩效考核中，往往一个人会在一段时期内往往会扮演2种角色，一种是考核者，一种是被考核者。假设，先对主管进行考核，那么下属就是考核者，主管是被考核者；而当考核下属的时候，主管们又摇身变为了考核者，这样双重的角色很容易发生冲突。因为两种角色会在彼此之间对等转换，那么当下属对主管进行考核的时候必定会忌惮主管的秋后算账，所以就给主管打了高分，那么考核的真实性就会有疑问。当主管得到高分之后，一悦之下索性也给下属打个高分，双方和谐相处，相安无事，其乐融融。
二、360度绩效考核问题产生的根源分析
（一）理论的完美与现实的苍白
360度绩效考核是一个全方位的多源考核理念，它旨在通过多主体对被考核者进行考核，更全面的掌握有关被考核者绩效方面的信息，从而提供给员工一个反馈的时间和反馈的依据，进而改进自己的工作方法和工作态度，最终实现自己的价值，增长自我的能力。从理论上看，360度绩效考核近乎完美，但是在实际操作中往往容易走样，因为完美的理论下缺乏具体化细微化的指标和参数，这样即使是再好的绩效考核法也无法真正的得到长期的执行。当公司发起360度绩效考核的时候，往往会因没有在制度上设定量化的标准而使360度绩效考核难产，即使是能开展360度绩效考核，也会因为细节上的种种问题而中途搁浅。
（二）权责归属不明
正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任，但360度考核容易使各级管理者逃避管理责任。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管不能对下属的绩效做出准确的评价，那就是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为！员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为，是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这无论从管理学原理上讲，还是从内在逻辑上讲，都是天经地义的。
在360度考核中，上下左右的相关人员都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种管理者的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，只剩下共同拥有而不承担责任的权力时，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己的局面，这是其致命的问题所在。
谁考核谁，是一个绩效考核体制问题。无论从绩效管理的理论来看，还是从国内外成功企业的绩效考核实践来看，正确的绩效考核体制应该也必须是：自上而下，主管负责制。绩效考核主体保持唯一，绩效考核信息保持多元化。
（三）360度绩效考核是基业长青的指向，而不是所有企业的万灵药
事实上，该不该应用360度考核方法，这种讨论从360度考核方法一诞生开始就从来没有停止过。一位国有企业的人力资源总监对说：“我们应用这种方法进行考核已3年了，效果挺好的。当然，这里也存在着缺陷，我们正试图找到方法避免。这种能不能用360度考核或评估的讨论没有意义。作为一个实践者，我相信：一个方法或者一个工具不存在好与坏，关键是怎么使用，在什么条件下使用。”
其实，360度绩效考核的适用范围是有一定限制，并不是所有企业，所有公司在任何时期都能套用360度绩效考核并取得成功的。据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核。这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。360度绩效考核之所以如此盛行，就在于它有以下优点：综合性强、可以提高考核的全面性和公正性、可以推动和谐企业的创建、会让员工的能力得到更客观的评价、可以增强员工的自我发展意识。
这些成功的例子只说明360度绩效考核可以成功，并不是说只要用了它就100%成功。杰克·韦尔奇在他的自传中也谈到了关于360度绩效考核的致命问题：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。360度绩效考核的运动，不是无边无际的，它是有边界的，能不能进行有效的评价取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360度考核。
三、360度绩效考核出现问题的对策
（一）在360度绩效考核之下建立起多维度的绩效考核指标
据报道：2005年10月，神州数码下属的金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。
制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。
考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。
360度绩效考核之所以有那么人反对，其主要原因之一也就是多维度的考核指标不易建立起来，由此容易出现考核失真等不公平现象。其实，为了保证考核结果的公正，可以对360度考核不断进行填充使其真正完善起来。通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。
以上的案例可以看出，神码金融的老总对成功的绩效考核的构成要素是了如纸张的，在充分分析360度绩效考核的利弊之后，对其进行了完善并把360度绩效考核提高了一个层次，从理论到实践的成功，说明了360度绩效考核并不是金玉其外败絮其中，而只是欠缺的是更加完善的配套指标。
（二）建立起新360度绩效考核模型，在全方位中实现权责归一
作为360度绩效考核的创始者，国外更多的是把360度运用在绩效反馈上，而不是重在考核，因为360度的范围太宽泛，成本过高，而且权责的归属是一个比较头疼的问题，而其在信息反馈上优势就相对明显，多渠道的信息反馈能把被考核者的各方面的信息进行汇总，能在整体上形成一个对被考核者的绩效定位。
360度确实是让人爱又让人恨，理论上的完美却永远无法掩盖细节上的残缺，权责归属始终是360度必须解决也急需解决的一大问题。其实，我们可以在借鉴国外对360绩效反馈系统运用上的经验，对360度绩效考核模型进行重组，看看我们到底需要什么。
权责过于分散是病因，那么我们可以在直线的上下级的单源考核模式之下进行改造，在纵向中添加一些横向的多维信息源，而不是考核源，这样在纵向直线上权责还是统一于上级主管的，而主管在对下属进行考核时，需要对横向对位信息进行整合分析，进而对下属进行一个全方位的整体评价。这种新360度绩效考核模式的最重要的一点就是权重设置，主管对下属考核的权重比例最大，而横向多源考核应该找出一种合理的顺序，这可以参考360度绩效考核的权重设置原则。这样不仅是实现权责归一，而且降低了考核成本，减少了人际关系在绩效考核中的影响程度。
（三）降低成本，在区别运用中实现360度绩效考核的最大效用
拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。
许多企业在实践中总结出一种区别对待的360度绩效考核法：360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检验并明确其对被考核对象的评价。
360度绩效考核的关键不在于其信息的宽度，而在于其信息的准度，而这种准度也是在宽度上延伸出来的。作为利益最大化的倡导者，那个企业都不会让每一个员工都成为360度绩考核的被考核者，因为这样会浪费大量的资源，而且所收到的回报与付出相距甚远。正确的办法应该是有区别运用360度绩效考核，此法应该运用在关键岗位，而不是全民化，只有这样才能减少360度的宽度带来的高额成本，同时，实现360度绩效考核的效用最大化。
（四）重新界定360度绩效考核的边界
在看过很多关于360度的恶评之后，我个人认为人们还是对360度绩效考核有许多的误解，360度其实还是一个很好的绩效考核理念的，至少也是一个很好的信息反馈体统。许多员工、管理者、领导还有学者忽视了一个严重的问题，一个理念、一种理论的出现，其理论的边界到底在哪，我们能够推而广之漫无边际的使用该理念和理论，还是必须在一定条件下一定环境下才能将该理念和理论的精髓体现出来。我觉得很多反对者就是弄不清360度绩效考核的边界的，从而空洞泛泛的使用360度绩效考核，只是在到外国的成功的惊喜万分之下的冲动，并没有从整体上把握360度绩效考核的实质。
360度绩效考核应该是是基业长青的风向标，而不是所有企业的万灵药。360度绩效考核之所以让很多企业病的不轻，非常重要的原因就是企业没有良好的企业文化作为支撑。一个企业往往有三种层面的成功，最低层次的是市场的成功，高一层的是管理的成功，最高层次是文化的成功。360度绩效考核就是基于最高成功——文化成功之上的高端绩效考核法，而不是可以普及天下的成功守则。
看了不少关于成功运用360度绩效考核的案例，它们的共同之处就是，企业都有一个良好有序的企业文化，这种文化具有信任、坦诚和开放等特征。一个企业的成功不在于你能运用多少的成功手段，而是要创造出一种你能成功而他人不能成功的手段，也许360度正这样另类的手段，有些人郁郁而终，有些人痛苦并快乐着。
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