【V实录】人才管理问题

【V实录】QB谈“人才”，解读完整“人才管理流程”...

分享方式：微信在线

分享时间：2016年5月16日 19:30-20:30

直播主持：薪福|绩效导师团

主持人：呦呵的伙伴们，晚上好！我是薪福|绩效导师团的主持人，Jennifer。上周我们邀请了QB和我们共同探讨《战略人才管理》的一些热点话题（分享详情请点击获取^_^），本周我们继续深入地探讨。

QB：大家晚上好！我们上次已经讨论了战略人才管理的第一步：人才的识别，这次我们就前面的内容接着讨论。

主持人：好的，上期我们了解了人才管理的概念、定义、内容以及人才管理的重要环节——人才的识别。那么，今天可以介绍一下人才管理的完整流程吗？

QB：好的，包含这样几个部分：第一个步骤是人才的识别（包含人才测评），第二人才的发展，第三人才的使用，第四人才的保留。也就是说在这四个当中，随时都要做好跟踪、评估和回顾的工作。

就人才管理流程来讲，不同的公司在具体化流程的时候大同小异，有的还会加上人才的获取，再有的是把人才测评专门拿出来。但是不管怎么样，基本上大的方向就是人才的识别和发展、使用和保留，以及所有步骤当中都会加上跟踪、评估和回顾。

关于人才的识别不外乎两个方面：第一就是要了解公司的业务战略，这样就可以确定这个公司未来需要什么样的人才、需要什么样的领导人、需要什么样的技术专家。第二就是我们基于第一条知道未来有哪些关键岗位以及关键的岗位需要什么样的继任者、需要多少继任者。

关于人才的发展，很多公司学习和发展部会配合人才管理的伙伴来做这部分工作。首先，主要是看进到人才库的这些候选人是什么层级、针对不同的层级采取相应的发展措施。然后，员工从主管到经理、从经理到总监。在不同的层级中都会涉及到上一次我们提到的工作价值观、技能以及时间的应用方面来进行学习干预，当然还要加上个人对于自身的觉察。

人才发展还包括另外一个部分，就是在发展过程中究竟采用什么方式最有效呢？即除了上面讲到的常用的一些发展PROGRAMME外，还要考虑到有效的途径。我们会讲到发展的10/20/70法则，这也是现在很多的企业采用行动学习法的一个主要原因。当然，基于此还要考虑到个人的发展。其实前面讲到的是我们从某一个层级人才怎么去发展，还要结合个人的发展，因为在测评的时候发现了每个人需要改进的地方，要适当制定一些定制化的方案。

关于人才的使用，我们前面做了甄别与选择、测评，后面也做了发展，最终是要让人才能够达到我们预期的目标，当然在中间有一部分人才可能要到海外或外地去轮岗、执行任务，也有的人才可能得到了晋升。所以在我们进行人才管理时期望的，就是这些人才将来能够发展到这一步：其中有一部分人就会从原来只是参与到继任者计划，最终继任变成了现实。

再讲到人才保留，人才保留确实非常重要。前面从公司层面已经做了大量工作，投入时间、金钱，而且在这个过程中还允许人才去试错。特别是一些轮岗的项目，其实公司要承担巨大的风险。如果在使用过程中留不住，前面的努力就打水漂了，这时就要求我们在使用过程中思考采取哪些方法能够留住他（她）呢，是通过文化，还是其他？

前面的四个部分是我们这一整个循环中的核心部分，但是千万不要忘了在实施识别、发展、使用和保留的任何一个环节都要做好跟踪、评估和回顾的工作，因为很多情况都是在动态变化的。我们在识别的过程中，也会发现一些新的需求在发展过程中，这个员工可能又有其他需要改进的地方。在使用的过程中，可能会发现原来在识别、发展的过程中存在的一些小问题在保留的过程中，有的时候发现问题比较突出，例如有的时候反映了公司薪酬制度的问题。所以，跟踪、评估、回顾（有的公司将它叫做人才盘点）是在整个人才管理的四个环节中要定期做的。

主持人：好的，QB分享的很清楚。下面是第二个问题，关于人才管理，QB有哪些关键成功要素可以与我们分享？

QB：人才的管理要想做成功，其实很多的书籍、很多的公司都在做这方面的总结，因为它关系到公司很大的投资，人才管理对公司未来发展非常的重要。怎么做才能成功呢？GE专门做过总结，他们认为人才管理要成功，需具备三样东西，一是承诺、二是体系、三是制度。当然，不同的公司有不同的心得和体会。这里我想给大家分享的是另外一家咨询公司的总结，我觉得他们总结的非常独到。

他们把成功的要素归纳为五个方面，分别是日程安排、时间承诺、资源、工具和技术。

日程安排，是看一个公司人才管理是不是做到位就要看从高管、HR。他们是不是每年都将人才管理日程排到自己的日历里面去。特别是在每一个季度或者每一个月，他要参加哪些活动。比方说其中有集中的培训，或者是人才盘点，还有跟领导的对话，像这样的一些行动要排到日程里面去。

时间承诺，就是既然前面日程安排进去了，到了那天是否真的将这个事情看得很重要呢？当存在时间冲突的时候，是否更愿意去跑生意或处理其他事情，将人才管理工作放在一边，还是相反？还有就是即使参加人才盘点或者与人才有对话，是否将心思花在这个地方，还是在开会的同时处理其他事情（如，看邮件）？所以时间的承诺，是指高质量的，真正的把人才活动放在第一位的体现。

资源，包括几方面：一是人力方面的资源，包含公司高管、人力资源部（如招聘的人、薪酬福利管理的人等）、专门负责人才管理的人、职能部门负责人、人才的经理以及人才本身都要参与进去；二是公司投资，为这些人力资源的开发，公司要投入时间、精力、金钱。有的公司进行人才识别的时候，可能要请咨询公司开发胜任力模型，有的可能要用测评中心，要投入很多时间，还可能会租用会场、投入设备，可以看到资源的投入是非常重要的。当然，我要强调的是人才管理并不用做得很奢侈。我听说有的公司在做高级领导力发展的时候要租6星级的酒店。那么是否值得呢？这个也要去考虑。有的公司经营状况不太好，在这个时候资源方面要均衡地考虑。

工具，关于人才管理，我们常讲到5大常用工具。比如说胜任能力是最常用的，绩效考评，潜力测评、职业发展、多个评估者的测评，像这样不同类型的测评工具。是否外企做得很成功的，我们就直接搬过来呢？其实我们要挑选适合自己企业的工具。

技术，在人才管理里，技术相对于前面四个不是特别重要。对于大公司讲，技术显得相对重要。为什么呢？因为每个国家，都有相应的人才库，池子大了，要管理好就需要一些软件。对于小公司，特别是初创型企业，这个技术并不重要，有时用EXCEL表格能够承受得了的技术就行。

所以人才要管理好，前面讲的这5个 方面要认真地去做好。日程安排中每年都有新的、定期的活动，将它看成是业务战略中的一个重要环节；在时间承诺方面，要保证高质量；在资源投入方面，要量力而行；在工具方面，要追求合适的工具和技术，即要看企业现在发展的规模和发展的阶段。

以上就是我想和大家分享的，在人才管理当中五个关键成功要素。

主持人：刚刚QB介绍的五个方面确实很落地，我们感觉也很实用。系统和工具是整个的支持，企业根据自己的现状、资源投入选择适合自己的模式。线上如果有群友有需要进行讨论的，可以随时提出来。

今天的第三个问题是处于不同发展阶段的企业（初创期、成长期、成熟期、变革期），一般而言，人才管理的实践有何侧重，QB可以分享您的建议吗？

QB：好的，如我在前面讲到的，这些关键成功要素我们不能照搬，一个很重要的原因就是每个企业发展阶段是不一样的。不同的发展阶段，在进行人才管理的时候，侧重点差别是很大的。接下来我就企业发展的初创期、成长期、成熟期和变革期四个不同的时期，来分享下每个时期的特点以及人才管理中侧重点在什么地方。

对于初创期企业来讲，更多的是靠创始阶段几个领导自己做事的方式慢慢磨合，所以在这个阶段我们不要期望一下子将整个公司的胜任力搞得特别清楚。在这个阶段，从公司需求来讲，更多是集中在人才的获取以及人才的甄别。这个时候HR的优势比较多，因为公司的高层领导比如总经理或总裁会亲自参与到招聘中，他们既是公司的负责人又相当于公司人力资源总监。因此在这个过程中，做人才管理的HR推动人才管理是很容易的。但是，不要将它想象得很成熟，公司的文化是在慢慢演化的过程中。

第二个阶段就是企业成长的阶段，随着企业的业绩已经稳定下来。在快速成长期，企业需要很多技术骨干，需要大批的领导，开更多办事处/分公司。这个时期，企业一方面需要更多人才，另一方面需要人才快速发展。 这是非常重要的环节，在这个阶段需要人才发展得很快，可能很多公司要求在半年之内，要新的人才马上到新的办事处/分公司去任职。 当然在这个阶段，公司的文化就会慢慢成熟，所以做人才管理的HR就可以跟公司的管理层一起讨论，或者聘请外部咨询公司一起建立胜任力模型，尽量将人才管理做得规范些。如果说初创期很难做得规范，那么成长期稍微有些条件了。

第三个阶段企业成熟期，关注人才的激励以及继任和接班人。往往到了成熟期，整个公司人才管理比较容易建立完善体系，容易按照一个规范的流程转动起来。在这个时候就要关注怎么激励这些人才有更高的意愿，为公司做出更大的贡献，而且还能不断挑战自己。这个阶段人才的激励非常重要的，当然继任计划也是非常重要的。当然，在成熟期也需要做接班人计划，很多接班计划比较容易现实。 从原来的计划到人才发展，再到人才利用。因此，在成熟期的企业更多关注人才的激励和接班人计划。

第四个是企业的变革期，主要关注人才留用和人才获取。为什么关注人才留用呢？往往变革期更考验这些人的适应能力，学习敏锐程度。在这个时期，真正能看出来哪些人能适应变化留下来。在这个阶段，我们想一下用什么方法能够将他们留下来。

综合前面所讲，在初创期，更多是考虑人才的获取，人力资源的挑战还不是很大，因为公司的管理层会亲自参与；到了成长期，更多是关注如何快速发展人才；成熟期考虑如何激励人才，将人才计划做到实处；变革期是考验如何留住人才，将组织需要的新鲜血液吸引到我们的团队中来。

当然，上面所分享的并不是绝对，我只是讲大方向。在这方面，就某一个具体的企业，由于一些特殊情况，导致该发展阶段的企业可能另外有一些重点，从大方向上讲就是我刚刚讲的几点。

主持人：QB分享得非常精彩。有群友希望了解，很多大型企业拥有更充分的资源能够建立胜任力模型，中、小企业如何以较低的成本建立企业员工的能力标准？

QB: 中小企业如何能建立自己的胜任力模型，或者建立员工能力标准，这个问题是很多中小企业要面临的。对于中小企业，不可能像大企业一样花很多钱请大型的咨询公司，当然也有一些跨国公司本身在国外有现成的胜任力模型，可能在美国或者欧洲已经请了咨询公司做过这部分工作。

中小企业要做能力标准很重要一点就是公司人力资源的人或想推动这一方面所有进展的人才管理的人，首先要学或自己了解这方面的知识。

要学三个方面， 第一是弄清Why，我们为什么要建立能力标准，背后原因是什么。换句话说，就是要清楚紧迫性有多强。第二是What，我的目标究竟是胜任能力建模，描述得非常详细，还是我只是将这个能力标准或者绩效标准写出来。所以从What层面要界定清楚，我看到不同公司有不同做法，有的要达到很高的水准，有的达到实用就可以了—只需要将绩效标准和行为标准定出来就可以了。第三是How，人力资源负责人或人才管理推动者，要知道我们怎样建立能力标准或胜任力模型和绩效标准，这个就涉及到几种常用的方法。

第一种常用方法是叫对标法。我们从行业里做得好的类似公司有没有现成的，是否值得借鉴。 对标法可以找一些类似的大型公司，或者和自己公司规模差不多的公司。如果别人有现成的，可以拿来借鉴，然后和公司的高层管理人员一起讨论，看看哪些实用，哪些不实用。绩效标准，行为标准其实也是一样可以借鉴。

第二种是胜任能力字典法。很多咨询公司有现成的，将它做成卡片，说字典其实是它包含各种能力对应的行为描述，需要识别其中哪些能力或者行为是否是我们公司经营战略未来要提倡的。有家知名的咨询公司，Jennifer比较熟悉的如DDI有相应的卡片，还有Korn Ferry/Lominger等知名咨询公司都有相应的卡片。

所以作为人力资源部负责人才管理的人员要熟悉这些工具，组织自己部门的人、以及行业专家、公司高层管理人员一起参与，将能力标准定下来。我也见过一家美资公司，为了省钱就直接借鉴，卡片上基本一个字都没有改，从卡片中直接做了挑选，作为他们的能力标准或胜任力模型。也有一些公司，将卡片做了挑选后，将其中的行为根据公司实际情况作了修改，有些可能是百分之七八十吻合，但是也有一部分需要行业专家和人力资源一起来探讨，做相应调整以得到自己的能力标准或者胜任能力模型。

主持人：是的，卡片分析法也就是胜任力字典法。我接触过DDI的胜任力模型，确实非常专业，这也是咨询公司通过他们的研发团队长期研究得出来的。

QB：第三种要求人力资源的人员或人才管理负责人承担一些风险，也有公司高层管理鼓励人力资源的人先学这些东西，加上在公司原来的经验，鼓励他们自己在内部开发，不完全用对标法或胜任能力字典法，而是自己做很多访谈，与一些明星员工（High performer ）、与一些经理。在这个过程中，要用到人力资源常用的BEI方法（行为事件访谈法）。通过访谈，提炼出行为，再将这些行为归类，形成若干个胜任能力。这对人力资源从业者有一定挑战，需要勇气。这些东西做好后需要和高层管理人员做好沟通，否则在推行的时候会面临一些挑战，有部分人会挑战你的权威性，也有一部分人会觉得你的描述不够精准。

以上我主要分享3种常用的建立企业员工能力标准的方法。这三种方法其实就某一个具体企业来讲，要根据自身的人力资源情况确定。比如说你已经知道了WHY，WHAT你是定位比较高，还是定位只要有一些绩效标准，或者是行为标准，就够了。如果标准定的不是很高，相应的从HOW层面，其难度就不是很高。选择 HOW的时候要考虑到自己有哪些资源可以获取，我们有卡片吗，我们懂得挑选卡片的技巧吗？当我们将这些卡片挑好了，有能力去说服高层领导吗？还有就是如果采用对标法，有哪些标杆公司的能力标准或者胜任力模型可以参考？这些都是需要我们去思考的。当然最后就是如果你想要采用亲自开发的方法，那就要问一下自己，我过去有这方面的经验吗？如果我没有这样的经验，我怎样去习得？我在做的过程中，以及做完以后我怎么去说服公司高层领导以及中层领导，并赢得他们的共识和信任？

一旦我们将这些问题考虑清楚以后，我们设定相应的目标，即WHAT，要做到什么程度，在选择适当的方法看哪种方法在目前最合适，然后可以按照刚才讲的方式去开展了。这就是中小企业开发胜任能力模型常用的方法。

主持人：QB分析的非常到位。我本人是用过卡片分析法以及BEI的方法，当然BEI方法对个人的能力要求比较高。如果有咨询顾问的支持，过程当中遇到问题能够及时得到反馈及辅导的话，对HR、管理层在做BEI的时候是有非常大的帮助及信心的。

QB：是的，我以前有一位同事，他后来进入一家金融公司工作。领导非常信任他，当时他们公司做一套胜任能力模型，领导完全让我的这位前同事用BEI方法对他们内部的员工做了访谈，后来他将这套方式在公司推行了2-3年。尽管后来他离开了这家公司，但当时的这套胜任能力模型仍在用。所以我们可以看到，在公司高层领导非常信任你的情况下，有时是可以尝试的。

主持人：好的，今天我们的线上互动就到这里结束。如果各位群友对于战略人才管理有兴趣想要有更多的了解，可以参加QB线下的分享活动，具体可以咨询呦呵客服。谢谢QB精彩的分享，谢谢各位伙伴的参与、聆听。

QB：谢谢Jennifer的主持，谢谢后台支持，最后非常感谢各位伙伴的聆听及参与，谢谢大家！

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