现金为王 OR 规模为先?

 

重要的事说三遍,现金流!现金流!现金流!





小星说

创业者经常会遇到这个问题:究竟“现金为王”还是“规模为先”?其实,大多数初创公司资金储备薄弱,不应直接进入主流市场,盲目追求规模,而要选择从边缘切入,满足小市场里的大需求,在一个细分市场内形成局部的竞争力,快速站稳脚跟,获得生存能力,然后再图更大的发展。

 

“我们扩张的很快,市场反应良好,只是忽然有一天发现,我们账本上没什么钱了。虽然所有人都不甘心,可最终还是倒闭了。”

“这是一个未来很有前景的公司,只可惜,我们口袋里的钱没有让我们等到那一天。”……



在创业圈子,至少有1/4的公司,因为资金链断裂而倒闭。遇到资本寒冬,这个数字肯定会更高。市场的残酷就在于:无论多么光明的未来,都可能因为资金而倒在黎明前。

今年的YC Demo Day上,当大家都在关注YC又推出了哪些精彩案例时,小编注意到了另外一个细节:YC总裁Sam Altman表示,2015年,YC告诉创企者们在融资不佳的情况下要用更快的盈利能力度过投资寒冬。2016 年Demo Day上,YC很多创企都提及自己已经实现了盈利,或者接下来几个月里即将实现盈利。看来,某种意义上,YC也选择了现金。



贝恩全球合伙人韩微文说,“现金为王”是企业经营的金科玉律;最成功、发展速度最快的企业往往注重“纳米级别的经济效益”,即每笔交易实现的价格与成本之间的差值,也就是我们通常所说的现金流。

过去10年,豆盟创始人杨斌三次创业两次失败,原因均跟现金流有关:

第一次,2006年,他做了个“类飞信”项目,用户可以免费发短信,以此吸引流量,用广告方式盈利。结果,投入就像被割裂的动脉血管一样,完全收不住,广告、融资还没进来时,公司就没了。

第二次,2011年,他在集团内孵化项目,为电商APP“送水”推广新用户。一年下来营收1000多万元,净利100多万,但次年被集团停掉,原因是账期太长,均在3个月以上,需要巨额垫款。

第三次,他学乖(精)了,看着账上的余额花钱做预算,开始时只能接账期在1个月之内的订单,并把毛利率定得出奇之高。这次活了下来,并成功找到了下一轮融资,随后才放大了流水,并延长了账期。
Hunch(已被 eBay 收购)联合创始人兼CEOChris Dixon是一个连续创业者,参与创建并投资过多家创业公司,关于现金流,他分享了自己的看法。他认为创业公司的银行账户上至少要有18月的现金。理由是:首先融资需要3个月时间;其次开发、运营、销售产品的时间往往超出预期。除去3个月的融资时间和3个月预留时间的话,你只有12个月的时间执行你的计划。此外,谁也不想等到走投无路时才回去融资。

究竟“现金为王”和“规模为先”哪个正确?不得不承认,很多做大的公司都有过烧钱的经历,但这是需要前提条件的。拿 Twitter来说,这类经历6年都在烧钱或者亏损的公司,需要满足两点,才说明先扩张再考虑现金流是个好策略:

第一,他们带着“理性预期”在创建一些非常大规模的重要东西,未来产生的现金流具有“弹簧效应”;

第二,过去几年资本市场一直愿资助他们(作为对比,2000-2006 年间的资本市场不会这样做)。所以,如果你们公司模式就像Twitter 并也处在同样时代,那么所有一切都会运行完美。

但如果你不是 Twitter 模式或时代已变,你就要小心。在创业圈有一个流传已久的经典公案:一个投资人对创业者说,我不要你给我省钱,我要你赶紧把钱花掉去占领市场。当你想迈开腿跑步前进的时候,想想自己拿到了这样的资本背书吗?如果没有,最好时刻牢记:现金流、现金流、现金流!
另外,让很多人意外的是,贝恩公司发现,如果现金流处理的好,甚至可能达到四两拨千斤的效果。

 

根据贝恩公司近期对全球45个市场315个公司进行的调查分析显示,在一个行业中,平均80%的利润池集中在1到2家公司,而它们的利润几乎是资本成本的2倍,另外40%利润领先的公司虽然不具备规模优势,只占据了比较少的市场份额,但却创造出了非凡的价值。而在规模领先的企业中,有36%的公司甚至收不回资本成本。由于缺乏对成本的控制,它们的现金流会越来越少。

“这对于注重销量增长和持续削减成本的小公司而言,意味着巨大的机会。如果一家处于成长阶段的公司能够重视现金流,那么它将很快对成熟企业构成威胁。”贝恩这样认为。
 
那么,创业者该如何处理自己的现金流呢?对于高速成长的创业公司,不同公司的具体情况和自身条件不同,肯定会有不同的现金流处理方式,不过这些前人用血泪换来的经验教训也很有参考价值:

1、永远清楚你账户里的现金额有多少。

2、每天看看那些陈列的各种待支付项目,这代表着现金或是支票即将离你而去。

3、算出你的资金消耗率,这是你每个月维持公司运转需要的所有花费,并尽你所能将这些金额降到最低,同时在日历上对这些数字进行标示,时时提醒自己。

4、当你觉得客户的支付期要到了时,千万不要假设客户正在向你的账户打款。为该到帐的收入增加至少为期两周的缓冲期。

5、如果可以,在创办企业时选择免息投资,当可能的时候,努力将其实现有机增长。

6、如果你必须借入资金的话,争取与借款方的某位决策者就你的材料进行面对面的交谈。某一天,你或许需要依赖这段良好的关系。

7、事无巨细。尽量延展账户资金的使用时间,只要可以就一定要坚持——省钱。

8、无论何时,尽可能请求客户支付预付款和定金,然后用这笔钱来打造你的企业。

9、当你身处现金危机时,资产负债表(BS)就是放屁,而当现金耗尽时,损益表可以被称作是虚构的统计数据。度量公司的健康状况时,不要将财务报告看做是唯一的途径。你需要转过头看看公司的现金情况,并且要经常查看。

10、现金就像是潮汐:它来了又走,走了又来。当出现现金短缺时不要惊慌,但是同时又要知晓怎样以及何时它将会变得充足。面对现金流动的问题,永远要做一名保守者。当超出你控制范围的力量使得现金回流比平时需要花费更多的时间时,也许这一个月都很困难。

11、能不花钱就不花钱。在硅谷,像房租、律师费、广告费,都能用股权去购买这些服务。现在也有一些企业用自己的服务换一些广告资源。这些非现金置换都能节约你的现金流出量。

12、战略合作。一个做法就是跟上下游供应商合作。某公司有运营商客户需要的服务,运营商有大量想要更好服务的客户,他们分别去开发客户或开发客户想要的服务成本都是非常昂贵的。那战略合作是怎么样的呢?是把他跟运营商捆绑在一起,通过运营商向客户提供他的服务,并跟运营商分成。这个很典型的战略合作,节约了大量开发市场及客户的费用。

13、租赁与购买。任何企业的发展都离不开一些固定的投入。比如很多游戏企业,他们刚开始做网络游戏运营的时候,很多时候他们是选择租赁服务器或机房。这个好处是你前期的投入比较少,你是按月地去租;弊端是成本较高。所以很多时候,企业发展到一定的规模的时候,它会选择自己去采购服务器。什么时候开始要去从租赁到购买,这个也是要看这个企业的发展,看企业的现金流。如果是现金流充足的话,可能是选择购买会比较划算;如果你是刚开始有很多不确定性,不知道成不成的话,那还是租赁会比较合理。

14、应对资金短缺最关键的是尽早、尽量精确地意识到这些问题。银行很“怕”那些着急借钱的贷款人。他们更愿意在你不是急需资金的时候借给你,最好是提前几个月。当你因为计划不当而陷入短缺困境时,银行可不会好心救你出来。银行如此,投资机构同样如此。

15、建议你做两份预测,一份是“保守的”预测,这样你能对创业公司的底线胸有成竹,即使出现不测也不会大惊小怪;另一份预测是“乐观的”,看看在理想的情况下,你是否能做得更好更快,迅速把企业做强做大,早日创造IPO奇迹,“乐观的”预测会让你的创业理想插上翅膀,给你无限的工作冲击力!



最后,小星再强调一遍——“现金为王”是创业圈一个颠扑不破的真经。

文章内容来源:创业邦贝恩公司铅笔道新芽网

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