不能「量身定做」绩效考核的不是好红娘
情人眼里出西施，绩效还得量身做...
「情人眼里出西施，绩效还得量身做」
咨询公司作为受信任的第三方，在项目中充当客户决策层和员工之间的缓冲及磨合角色，某种意义上可以算是红娘，如果对于决策层和员工都极为关切的绩效考核指标都不能量身定做，而是完全从模板中去拷贝的话。。。。。。
在企业现状和目标之间，存在着差异，消除这个差异，正是企业的经营目的，而如何去消除这个差异，绩效体系将在其中扮演不可替代的重要作用。
绩效体系=企业在通往战略目的方向上的路径规划。
「革兴名言：好的结果，不一定来源于好的过程；但是没有好的过程，一定没有好的结果。」
二、弄清了绩效设计的目的，就知道了绩效设计的大方向：无非就是奔着目的去嘛！
但是，现实中将大方向细化却没有我们期望的那么小case。
就小编在 杭州革兴咨询 近年主导或参与设计的咨询方案而言，认为我们一般小微民企在设计绩效考核时会遭遇以下陷阱：
1、一味求控制：最大的陷阱，没有之一。往往是老板在日常工作中觉得员工的执行力不够（甚至是唱反调），表现达不到老板预期（甚至是愚蠢），因此想用制度来框住员工的行为。
往往是头痛医头脚痛医脚，老板发现体系永远满足不了他的需求（因为日常看到的让老板不爽到想罚钱的情形实在是数不胜数），而且员工的感受也会很差，容易引发员工的逆反心理，久而久之，甚至导致离职风险的产生。
PS：当然了，把所有的要求都量化也不现实，因此我们一般建议客户可以保留一定的绩效分值比例设置主观模糊评价。但是设计出来的具体的指标，必须要对应具体的量化方式，不然是起不到关键过程节点进行优化的目的的！
3、过于复杂。这个毋庸赘言，考核如果做得洋洋洒洒，不仅被考核人看不懂，考核人自己都看不懂，结果，也就可想而知了。。。
「复杂而无法量化的绩效考核表格の冰山一角」
4、备注：很好用的工具。「SMART原则」
每次设计完绩效指标，对照着SMART原则校对一遍，如果无明显漏洞，那末就问题不大了！
SMART原则的释义：
S：具体
M：可量化
A：可达成
R：与被考核人相关
T：时间约定明确
三、所以正确设计绩效的 体位 应该是......？
不多说，直接上案例！
1、杭州xxx制造有限公司 营销中心 绩效体系设计：
因为，对于这家企业所在的行业及产品而言，如果在1年时间周期内，可以与某一家新客户成交3次，那基本上可以认为后续该新客户将成为该企业的配套用户，每年稳定采购。(以上结论同时经受住了公司系统数据库上万条成交记录的检验)
因此如此设计绩效：符合公司营销目标的前提下保证了对于销售团队日常绩效的激励，一举两得。
再用SMART原则过一遍（读者可直接对照）：
指标是否具体？--yes！定义、条件、约定非常清晰；
指标是否量化？--yes！按成交次数来核算没有疑义，奖励金额非常明确；
指标能否达成？--当然可以！平常工作就在做的嘛；
指标是否跟被考核人的工作相关？--当然相关，本来就是走向最终成交道路上必经的一环而已！
指标的时间设置？--清晰！1年内有效！申报时间都有规定~一切从速！
OK.这样，一条量身定做的绩效考核指标就完成了！且用且珍惜吧！
2、xx贸易公司的目标制定法则：
WHY如此设计呢？在我们进驻这家公司前，该司的目标设置的方式是比较单调的，完全以讨论的方式确定（相信很多公司也还是采用该方式），导致在设置目标的时候完全没有标杆，只有以历史原因为基础。
结果是在设置目标后，老板老是觉得不够高，员工老是觉得太严格。形成一种自然而然的博弈。
我们进驻之后，经过与客户领导层的反复沟通，决定采取了以下核心的设计理念：
（1）保留商议确定目标的形式；
（2）设置基本的目标参考线；
（3）将目标实际完成情况与收入更大幅度地挂钩。
指标成型如上。
再用SMART原则过一遍（读者自行对照哈，此处略了...结果你懂的）
3、xx电商公司的B2C部门库存考核数据：
此项目中，关于对B2C部门的库存考核要求争论了很久，本来是向当地感觉做得比较优秀的同行学习，直接参照他们的数据，结果员工的反响很大，普遍表示难以达成。
后来索性现场先把库存总体盘一遍：得到结论是7月份库存数据准确率为78%，然后按照循序渐进，在年内规划绩效增进路径。于是成品如上。
最终结果超级显性化，7月份开始考核，10月份的数据就已经达到了98%，提前完成任务！
再用SMART原则过一遍（同上，略）
四、综上~有了：
1、正确的绩效设计理念与出发点；
2、合理的设计方法；
3、还有 「杭州革兴咨询」 的案例！
还怕您自个儿的绩效体系设计有困难吗？
五、好了......今天的内容这么干你都看完了？......那么......
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