开源、形象、动销：6、7、8月不抓核心烟酒店你还想在淡季赚钱？
以下十招，让淡季不再淡！...
2016年的“年景”并不好，在不好的“年景”里如何做出还算不错的业绩来，对任何企业来说都是一件“压力山大”的事情。在这种情况下，必须抓住主要矛盾，全力以赴。具体来说，在6~8月份的淡季就是要锁定主要渠道，把活儿做细，同时配以精细化管理。
在某种程度上，烟酒店渠道基本已成为主要渠道，或者说是第一渠道也不为过，所以已经成为厂商关注的重点。对于烟酒店的作用，有一句话可以概括，即“动销在烟酒店、形象在烟酒店、开源在烟酒店”。同样遵循“抓住主要矛盾的原则”，对于烟酒店渠道本身也要用二八原则来处理，要针对那完成了大部分销量的20%的烟酒店去下功夫。这就是对烟酒店渠道的聚焦运作的原则，如果不聚焦，即使资源再多，也无法覆盖所有烟酒店。这20%的烟酒店具备良好的消费者优势，可以说把握住了中高端及以上白酒的目标消费群体。由于这部分消费群体的消费引导性非常强，这部分烟酒店在未来将对白酒的市场份额竞争和可持续竞争，产生极为重要的影响。在一定程度上，它们将决定某个中高端白酒，会不会取得成功；某个白酒畅销之后，能否保持该白酒的畅销，也在很大程度上决定于这些烟酒店。
开源、形象、动销均在烟酒店
笔者将这20%的烟酒店称为核心店，淡季如何针对核心店做营销工作呢？具体来说，就是把做酒店的品牌推广经验、团购的关系营销经验、商超的终端生动化经验集中在核心店上，概括来说，就是“三化”，即：酒店化做品牌，团购化做关系、做客情，商超化做陈列促销。为什么需要做这“三化”呢？首先是“团购化”，这就是看中了核心店的开源作用，所谓“开源在烟酒店”，说明了烟酒店的媒介作用，通过烟酒店可以寻找到其背后的团购客户以及宴席渠道资源。烟酒店就像一个个消费者信息站、采集点一样，利用好了，就能采集到大量的有价值的客户信息。源于河北白酒市场的联营体模式正是基于烟酒店这种作用而流行全行业的，这两年流行的宴席渠道的挖掘也离不开烟酒店。需要发挥烟酒店的开源作用的主要是中高价位的产品，这类产品需要需要通过烟酒店找到目标消费群进行口感和偏好培育，当拥有了一定数量的目标消费群后，就可以在一定区域内对市场形成带动作用，这类似于10年前流行的盘中盘模式。由于酒店渠道的失效，寻找一个新品的“小盘”变得更加艰难了，这时候就需要通过烟酒店来找到小盘。
对于一个新入市的品牌来说，烟酒店有寻找客源的作用，但对于一个较为成熟的品牌来说，烟酒店往往又扮演着一个品牌与消费者互动的基站。企业越来越不满足于在终端单方面地展示自己的品牌形象，而是希望能与消费者互动起来，这时候遍布全城的烟酒店就成为一个很好的互动平台。值得注意的是，随着移动互联的深入发展，烟酒店基于自身优势又发展出来了品牌推广活动的线下支点。在品牌专卖店数量严重不足的情况下，一些核心的烟酒店就可以承担一些线上活动的线下执行。
其次，“酒店化”工作的任务就是通过烟酒店渠道做好品牌形象的推广工作，这就是看重了烟酒店的形象推广作用。作为一个固定且分布非常广的建筑物，烟酒店对于一个新品的传播作用非常大。从户外传播来看，烟酒店的传播价值早就被重视了，店铺门头的传播已经成为各品牌争夺的焦点，尤其是地段好的店铺，其门头广告传播的性价比可以说超过很多户外媒体，因为门头广告具有分布广、位置固定，时效长的特点。当然烟酒店外部的投入不仅仅是门头，还有空箱堆头、LED显示屏或者橱窗展示等多种形式。而店铺内的传播更重要，如果说店铺外是形象传播，那么屋内传播则是对产品的销售起到临门一脚的作用。这个传播主要就是通过陈列生动化来实现的。这时候就需要把商超的陈列、促销经验拿出来了。
“三化”运作策略分解
商超化运作核心是做好烟酒店内的促销、陈列，即终端生动化的工作。这方面工作的除了产品之外，主要是通过各种物料来实现，包括专柜、展架、堆头，以及易拉宝、空箱、价格标签或者价格牌，主要目的就是要吸引消费者目光，塑造出本品牌畅销的氛围。不过这方面工作和产品的市场周期有关，一个导入期的产品和成熟期产品在这方面的工作重点是不一样的。在各种终端生动化工作中，核心是陈列。因为陈列可以刺激销售，更可以树立形象，产品的陈列要比户外广告有效得多，因为能够见到陈列的都是目标客户。陈列费也成了烟酒店收入的一项重要来源。在导入期，笔者建议依然要遵循二八原则，选择核心中的核心进入，而不是大面积铺货。在任何时候，铺货量和动销量都是需要注意的一对关系，笔者看到很多新品上市时，醉心于铺货量，这个量是上来了，但动销却跟不上，这其实是对公司资源的一种浪费。所以，靠谱的办法是，从核心店中优选出10%的优质店进驻，这时候做好陈列和价格展示。当到了成长期时，在优质店做好的基础上，开始增加网点，提高铺货率。到了成熟期的时候，当然要追求全面覆盖，无缝隙渗透，因为这时候品牌已经比较成熟，价格透明，消费者会自点该产品，这时候就必须在购买的便利性上下功夫。
在酒店化方面，主要目的是为了赢得核心消费者的关注，这时候就要屏蔽他们对竞品的关注。所以，在这方面往往是采取排他性的竞争手段，比如买断核心店的促销权，买断大部门的货架陈列面；或者采取专场促销，派驻自己的促销员。在屏蔽竞品的同时，还需要通过产品锁定消费者，即有意识地突出中高价位产品的陈列和推广，在对核心店和促销员考核时，要强调高端产品的占比，这个比例因产品的市场周期而不同。在酒店化操作方面，就要像对待酒店渠道那样采取一店一策的做法，没有统一的模版。
团购化运作其实是核心店运作的重中之重，当然在运作前的甄别工作非常关键。在具体甄别上，一定要选择团购店，而非零售店，在具体合作中，一定要坚持推动团购，而不是零售或者批发。在具体运作中，要深入挖掘核心店背后的团购资源，这方面可以让渡更多的利润出来给核心店。根据笔者调查，有些品牌在这方面做得更深入，不仅仅和核心店签订了销售协议，甚至和核心店背后的团购单位都签订了具体的任务量。直接和消费者签订销售合同，这样的工作做得已经非常细致了，可以说在合同期内百分百地屏蔽了竞品。在具体运作上，可给予：1.团购赠酒支持；2.针对团购单位的品鉴会支持；3.推动核心店做宴席活动。从这方面可以看出团购化运作的重要性，多数核心动作都是在这个环节完成的。
运作注意点
在具体运作之前，必须明确和核心店的合作关系、模式，也就是说要明确各方的责权利，这是做核心店的第一个基础工作。各方其实就是三方，包括厂方、经销商和核心店，这三方面谁负责什么，得到什么，承担什么，都必须摆在桌面上，从大的原则来说，是厂家管市场、人员和投入，而经销商负责客情、配送，联盟店则负责销售，完成销售任务，同时要负责物料摆放等。这三方当然需要签订三方协议，在协议中将上述分工、权利和义务进一步细化，落实到纸面上。从调查中，我们发现有些品牌有三方协议，但不够细致，在签订的时候甚至不严谨，有时候为了走个手续，甚至只是核心店里的一般员工签个字，这样的协议约束力显然不够大。核心店显然需要分类，分类目的就是为了定销售级别，级别不同，配置的产品不同，任务也不同，当然政策是不一样的。这正是一店一策的核心所在。如何定级，是一个技术活儿，总的来说需要参考如下：
店铺规模
年销售量
背后的团购资源
信誉度
一个品牌要想在该区域市场取得压倒性优势，就必须对整个操作提出高标准的要求。在投入上一定要高于竞品，这种高于不是高得离谱，而是“适当”高于，如果为了取得压倒性优势而采取高出本地平均投入太多，短期内能赶走竞品，但却大大提高了烟酒店的投入门槛，对今后本品牌的运作也不利，这时候更多品牌会采取产品投入的方式，比如多送一瓶酒的策略。
在目前这样的淡季，自然需要给予比旺季更高的销售奖励，比如旺季如果是5%的销售达标奖，淡季可以考虑给7%或者8%。如果销售超标了，可以追加奖励，但不建议一味地追加现金，可以考虑采取礼品或者旅游的形式。在服务上要优于竞品，如果投入要注意尺度，那么服务就应该无上限，这才是真正比拼团队战斗力的地方。比投入永远是最笨的办法，服务才是无止境的：能不能经常拜访，及时处理产品质量问题，配送问题，各种客情的维护，甚至是各种对店老板的个人帮忙，这样的服务水平提高需要内部激励机制的跟上。除了投入和服务，另外就是市场管理，而管理正是大多数企业的短板。对于核心店的管控一定要严，不仅要比竞品严，还要比过去的自己严。这些管理包括对产品流向管理、店铺巡查、各种投入的落地、保证金缴纳、促销实施等。不过，烟酒店都是商业伙伴，如果要对其严格管理，那么前提必然是要给予更多的利益，店老板不赚钱，凭什么受你的约束呢。所以必须给予他们高出平均水平的回报，合作伙伴才能为你所约束。
本文精选自糖烟酒周刊酒类版5月下杂志
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