从薪酬体系的调整来看待绩效考核的改革

 

薪酬和绩效的改良是可以某种程度上来激励和留住人才...

还记得以前最熟悉的目标管理,也就是MBO,在武汉各式各样销售型公司,目标管理师最常见不过了常见的就是在月初定好这个月的月度目标,比如设计部,市场部,然后通过一个月的工作,到月底都会开总结大会,来进行奖励和惩罚,也就是常见的“胡萝卜+大棒”的管理,如果目标完成了,可能会有团队小组的活动经费、个人PK奖励什么的,还有的就是经理的薪酬底薪至少是包住,不用倒扣了,如果没有完成了,首先面子过不去,然后社保补贴也没有了,底薪还有减半什么的惩罚,这样的话大家的积极性激励性始终很难维持很长时间,甚至一些人才就走了。

经过一段时间的薪酬调整,薪酬开始变得人性化了一点点。把之前的比较僵化的绩效考核模式也调整了下,之前老板只是看结果,一切以结果为导向,现在是重视过程,也看结果,两个都重要,既然你给每个团队定了这样的一个比较高的目标,那么营销总监、经理级别等高管就要对这样的目标负起责任,怎么负起责任,就是你给团队定了这么高的目标,必须增加一个条件,就是给足足够的客户资源,也就是信息,可以根据同比或者环比的数据进行推测,该团队需要完成这么高的目标,需要多少条信息,也就是多少个客户资源,而且这个数据每个月都在变,是不一样的,那么如果其他部门给的客户资源没有达到这个信息量,那么就按照实际的客户量与计划的客户量的比例来计算薪酬,当给足了你的足够的客户量,那么你就必须完成计划设定的目标,如果没给足够的客户量,那么本月的实际目标可以按照比例缩减,如果再完成不了,再来处罚,那么这个过程是简单的薪酬体系的部分调整,但实质确是公司开始在重视绩效考核的过程,即创造更好的条件和平台,并同时给予足够的激励,让所有的团队的员工都能完成目标,挑战并促进员工成长。

我跟市场部门的一个主管聊过,我说上次电销专员的薪酬作出适当的调整,你跟你们组的成员讲了没,他说没有,理由是如果讲了,那么员工会认为这是理所当然的,但是如果再他们通过努力完成目标的同时,说“既然你已经完成了目标,那么可以给你薪酬从此有责底薪变成无责底薪,也就是不再因为没完成目标就倒扣底薪了,这样的激励性更大,所以现在目标和奖励的机制,已经很难起到应有的激励性,通过适当地调整也许能产生更大的激励。

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