暂停流程以内建质检(自働化)下

 

下期主题《将质量控制简单化》,敬请期待...



当丰田的竞争对手终于开始仿效丰田、采用安灯制度的时候,它们所犯的一个错误是,以为暂停生产线就是把所有作业站连接起来,一旦某个作业站按下按钮,整条组装线都会停止。其实,在丰田公司的组装厂与引擎制造工厂,“安灯制度”是所谓的“定点生产线停止制度”(fixed-position line stop system)。如图11-1所示,第五号工作站的某位员工按下“安灯”按钮,五号工作站便会亮起黄灯,但整条组装线仍然持续作业,领导者必须在五号工作站上的汽车输送到下一个工作站之前做出反应,否则安灯就会变成红灯,这一段的组装线便会自动停止。在平均一分钟组装一辆车的组装线上,这可能只是15-30秒钟内的事。领班可能立即便解决了问题,或是认识到可以在这辆车输送至下一个工作站时解决问题,于是再按下按钮,解除自动停止组装线的指示,于是,组装线便不会停止。或者,领班也能得出结论,认为组装线必须停止下来,以解决问题。这些领导者都经过严谨的标准化程序训练,知道如何对安灯信号做出适当回应。



组装线被分成几段,短语段之间是以少量的缓冲汽车(通常是7-10辆车)作为间隔。因为有了这些缓冲,当某一段组装线暂停作业时,下一段组装线仍然可以继续作业7-10分钟,依此类推。因此,极少发生整座工厂停工的情形。换句话说,丰田在不牺牲生产的前提下,达到了安灯的目的。美国的汽车制造商经过了多年才了解如何应用丰田生产方式中的这项工具。许多操作员和监工如此不愿停止生产线的原因之一,或许是因为许多制造业者在仿效此工具时,真的把整条生产线给停止了!

对丰田公司而言,在推出“雷克萨斯”车款时,为了符合车主的极高期望水准,自动化的内建品质管理变得前所未有的重要。直到不久前,“雷克萨斯”车款还只在日本制造,因为日本的品质管理文化与制度是世界一流水准。但是,在北美地区制造的“雷克萨斯”仍然能维持顾客所期望的超高品质水准吗?答案是肯定的,丰田在加拿大安大略省剑桥的工厂就做到了这点。为追求完美而使用的许多创新方案中,一些技术与流程把安灯制度推向了更高层次。

加拿大丰田汽车公司总裁雷.谭奎(Ray Tanguay)知道,从制造丰田“花冠”与“矩阵”(Matrix)车款转变为制造“雷克萨斯志RX330”(Lexus RX 330)车款,品质的门槛显著提高。因此,在新的“雷克萨斯”车款生产线上,无论是人员、流程、技术等,都纳入了许多创新设计,目的是确保车主能获得令他们满意的品质。举例来说,生产线上使用的生产工具与自动控制装置都重新进行了设计,内设了感应器以发现任何异于标准的差异,并使用无线电传输装置发送电子信号给带着耳机的领导者。由于并不是所有问题都能在制造过程中探测到,因此,每一辆制成的“雷克萨斯RX330”必须通过巨细靡遗的170项品质检查。谭奎本人随身携带一部“Blackberry”PDA,无论他走到哪,只要任何一辆制成的汽车发现问题时,他立刻能收到信息及此问题的数据图。然后,谭奎可以把此图传输到工厂的电子布告板上。这点子布告板上显现的图像巨大到工厂所有员工都看得到,使他们警惕不能再犯相同的过失。虽然这是项新技术,但其基本原则还是一样:使问题浮现,让大家看到问题,并立刻找出对策。


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