暗黑广告史  《Frank Lowe 后遗症》-NO.1

有些故事，就算过去十年，一样值得回味。...

2006年，当时的《Adweek》发表了一篇文章《The Legacy of Frank Lowe 》，我觉得颇有意思，当年对其进行了第一次翻译。

当时，国内还没有任何上市的广告公司或营销公司。一晃，十年就过去了。在国内主板上，蓝色光标、省广股份、华谊嘉信、思美传媒、腾信股份等纷纷上市，更是有诸如利欧股份、科达股份、联建光电、联创股份、实益达、天龙集团这类实业型企业杀入广告营销资本市场。而更多的中小型营销公司杀入新三板，没有100家，也有80家吧。

一时间，各类枭雄，共同逐鹿中原。

硝烟正起，烟雾缭绕，煞是好玩！

所以，时隔10年，我再次对这篇译文进行翻译和校对，并补充必要的材料和内容。因为原文和译文都完成于2006年，所以文里的时间点都是2006年往前推及的。希望它对大家有一些用。

我也就以此展开麦迪逊邦十周年的一些纪念性Initiatives吧。

 引子    2006年，在我真正跨入广告圈的第三个年头，来自伦敦的一条新闻吸引住我的眼球，一个名叫Frank Lowe 的爵士在60多岁高龄创办了一家还未被命名的广告公司，而且他已经从那家尚且挂着自己大名的灵狮广告（Lowe Worldwide）手上抢走了价值8000万美圆的特易购连锁店广告业务，往原本就已经举步维艰的灵狮广告伦敦分公司血流不止的伤口上再撒把盐。

1年前，我花费了大半年时间艰难啃下了英文版的《萨奇帝国兴衰史》传记，后者讲述的就是广告业历史上另一对超级自负鬼- 萨奇兄弟俩的故事。是的，我无法不把他们联系在一起，创意之都“伦敦”、创意声望、爵士、全球网络强迫症、还有他们一致的自负。你千万不要以为我是在声讨“自负鬼”，在某种意义上我们甚至可以下这么个定论：自负才是成为杰出广告人的第一特质。

当然，如果你还以为读了奥格威先生的《一个广告人的自白》就能了解广告的话，那么你可以不用继续往下读该文。

好了，让我们看看

那些狗娘养的所谓广告大师都干了些什么。



1999年10月，IPG集团将Lowe & Partners 与 Ammirati Puris Lintas合并之后，使合并后的新睿狮集团一夜间成为年销售额达到110亿美金的世界第四大广告代理机构。

那时，埃培智集团首席执行官Phil Geier 菲尔•盖尔先生信心满满地预言这家覆盖八十多个国家并且继承了伦敦最受尊重广告代理商之一- Lowe & Partners 血统的广告公司网络，“它将结合APL公司的专业传统与耀眼的全球客户群以及LOWE的创意实力。”

在更早的五年前, 也就是1994年，菲尔•盖尔先生也曾经把当时只有单一办公室的 Ammirati & Puris 和彼时已拥有全球性网络的Lintas合并成一家。不得不提的是，后者本身也是SSCB Lintas 和 Campbell-Ewald 联姻于1987年的产物。



对于Lowe这家由弗兰克•劳先生在1981年在伦敦创办的与自己同名的创意热店来说，与APL的合并毫无疑问对公司整个（合并）历史产生最重大的影响。然而，这也不过是Lowe自1983年搭上IPG之后无数次排列组合中的一次罢了。IPG一次次为弗兰克•劳先生的疯狂收购行为买单，以便撑起LOWE在美国地区的运营，一次又一次。

早期, 有一箩筐的广告公司，如MSMS(Marschalk、Scali, McCabe, Sloves)和Goldsmith /Jeffrey都被纳入LOWE集团以帮助其完善在美国地区的网络布置。但是，LOWE在美国地区的业务拓展还是踌躇不前，而后，APL和Bozell再次被打包进LOWE集团以加强在美国地区的实力。

但LOWE集团的购买狂欢远没有停止，而后再次出手买入旧金山Goldberg Moser O’Neill 公司的部分股票，同时母公司埃培智集团还买下美国西海岸的一些市场营销公司，包括Suissa Miller和 Miller/Huber关系行销公司作为灵狮广告在The Partnership的代表，后者是LOWE和IPG旗下其他行销公司结成的联盟。

令人惊讶的是，即使后来把Bozell广告公司的客户资源和人才都转入LOWE集团的打算遭遇失败，IPG还在继续为LOWE集团寻找其他合作伙伴，2005年底，IPG甚至一度考虑要把Draft（德拉弗特传播）和LOWE并在一起，Draft 在The Partnership 时代曾经与LOWE合作过。（后话：而后的2006年6月1日，Draft 和FCB正式合并为DraftFCB；2014年3月，DraftFCB再次改回了FCB。）

尽管在LOWE短短二十年历史中，进行如此多得有些数不清的并购，IPG集团最终还是没有能够切除LOWE的病根。2005年，尽管LOWE集团全年营业收入达到4.5亿美金，但它已经连续五年亏损。

2006年也是其与APL合并后的第七个年头，LOWE集团开始着手走上复苏之路，重新聚焦于恢复创意传统，同时大量削减分支机构的数量—从84个办公室大大收缩到8个重点市场—就象早期的LOWE集团一样；与APL合并案成为LOWE集团的历史转折点，LOWE今天的困境更像是错综复杂的产物：糟糕透顶的合并案、糟糕的个人决策、大量的业务流失、办公室政治，当然也包括弗兰克•劳个人同母公司IPG间糟糕的关系，等等。



让时间回到1999年，LOWE试图通过合并APL登上世界之巅的野心如今看来不过是一则笑谈；它留给一个全球广告网络的家产只不过是一个空有虚名的“LOWE”大名。在美国，LOWE仅仅剩下可怜兮兮的一个办公室， LOWE纽约与大西洋彼岸的老家LOWE伦敦总部的创意灵魂根本上断裂。

在世界的其他地方，特别是欧洲，LOWE对那些分布在各个国家与城市的联盟公司(affiliates) 缺乏有力的管理控制，而这些公司当年要么是弗兰克•劳先生个人毫无节制的“特许经营”，要么只是疏散的“战略联盟”（并无任何股权关系）。空有“LOWE”之名，却毫无“LOWE”之实。

更糟糕的是，在和APL合并之后，LOWE即使已经继承了Lintas的无数间办公室，自己却还在各地草草开设分公司，并且缺乏有效的管理和运营，这导致了最后的内部失控局面。比如在法国，LOWE法国更像是一家控股公司，旗下一堆各自为政的子公司。

颇具讽刺意味的是，那家曾被弗兰克•劳认为作为自家LOWE的次等选择的 Lintas，今天倒是在如印度和巴西这样的新兴市场上成了整个公司最坚实的运营网络； 是（养子）Lintas 而不是（嫡子）LOWE在推进LOWE集团的发展。根本上可以说，这些“广告公司大杂烩”的唯一联系仅在于他们一起服务着全球委任的重要客户—比如联合利华和强生公司。

LOWE集团或许是广告世界里求生历程中最伤痕累累的那只动物，不幸的是，它已然成为广告行业中并购案例里的反面典型。笼罩在LOWE集团头顶的那些并购与合并中的超级混乱，对于它个体的发展进程中也许是独特的；但综观整个广告行业的历史，它又不是独特的，在这其中充满各种野心的冲突，而在整合过程中，各类政治斗争层出不穷。

对于这个具有由来已久的“并购传统”的行业来说，LOWE集团的往昔对于任何一家广告公司都是一个足以引以为戒的警示：它告诉我们，任何一家公司要走向成功，绝对有必要建立共同的战略远景和企业文化。

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