经销商｜4000字方法+案例，教你玩转 KPI 绩效考核

作为判断员工工作好坏的标尺，绩效考核既是一种评价体系，又是一种管理工具。...

对于经销商而言，绩效考核并不陌生，甚至贯穿于整个日常管理和工作内容当中。不论是冲锋在市场一线的业务人员，还是负责后勤服务的财会人员，几乎每一个岗位都与绩效考核相关。作为判断员工工作好坏的标尺，绩效考核既是一种评价体系，又是一种管理工具。

根据“二八定律”，一个公司80%的工作任务是由20%的关键行为来完成的，而对这些关键行为进行数据化的分析和衡量，就是我们常说的KPI绩效考核。在一定意义上，KPI是绩效管理的基础，也是最核心的部分，一切绩效考核工作都要围绕KPI 来展开。

那么，经销商一般是如何设计自己的KPI考核体系的？在实行过程中存在哪些问题，又该如何调整和改进？不论经销商老板是否了解和熟悉KPI，在绩效管理的过程中都会有意无意地涉及相关的内容，例如制定业务人员的月度销售任务和提成标准，或者明确仓库管理人员的行为规范和工作细则等等。绩效管理的目的在于让员工清楚地知道工作有哪些要求、应该如何开展工作以及完成工作之后能够获得怎样的报酬，而这些都需要通过设定KPI，即“关键绩效指标”来完成。

通常，建立KPI考核体系要经过以下几个步骤：设定总体绩效目标、筛选并界定KPI、细化各部门及岗位KPI、赋予KPI权重、生成KPI考核方案。严格来讲，一个成熟的KPI考核体系是相当复杂的，但考虑到大部分经销商在公司规模和管理水平上的限制，如果过分强调KPI考核体系的完整性，则会抬高管理成本，并造成执行上的困难。

然而，这并不意味着KPI设定得越简单越好，事实上，目前许多经销商公司还没有成形的绩效考核制度，有的经销商老板甚至没有绩效管理的意识。换句话说，经销商的绩效考核不是太复杂，而是太简单！

以业务人员的绩效考核为例，销量无疑是最重要的KPI，尤其是在经营品项和产品利润相对稳定的情况下，只有提升销量才能创造更多的利润。但是，销量不是KPI考核的全部，经销商在强调规模效应的同时，还必须对业务工作进行全面审视，诸如新品推广、客情维护、网点开发等要素都与绩效息息相关，而“底薪+提成”这种单一的考核结构难免会顾此失彼，不利于业务工作的良性推进。

因此，建立一套经济且实用的KPI考核体系才是经销商的当务之急。所谓“经济”，指的是适当简化考核的步骤和程序，从而降低核算绩效的难度；“实用”指的是突出考核的重点，通过合理制定KPI，明确各项工作的内容和方向，最终达到提升个人和整体绩效的目的，也就实现了经销商与员工的双赢。由于经销商的业务规模和组织结构之间存在差异，即便是同一经销商在不同发展阶段的经营状况也不尽相同，而这种差异和不同则会体现在KPI考核的具体内容上。

所以，经销商需要从自身的实际情况出发来制定KPI考核体系，其中，最为重要的两项工作是：一、筛选出与绩效结果直接关联的KPI；二、量化KPI的标准、权重及对应的考核结果。而在这个过程中，经销商常常出现一些认识和实践上的误区：

误区一：KPI考核对象只适用于业务人员。

在经销商的公司里往往存在这样一种观念：上至老板下到员工，都只是把经营视为销售部门的职责，而物流、财务等部门并不与公司的业绩直接挂钩，所以在制定绩效考核的方案时，只是对业务人员的KPI考核做出详细、清晰的界定，相反却忽略了对非业务人员的绩效管理。

我们常讲，KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。但需要注意的是，经营目的在于盈利，而销售仅仅是整个经营活动的一环，物流、财务等其他部门同样肩负着盈利的职责，即使不直接参与销售，却扮演着辅助销售的角色。因此，非业务人员同样是KPI考核的对象，只是鉴于工作性质的不同，需要在绩效权重上有所区别。一般来说，业务人员的KPI考核要占到其总体薪酬的50%~70%，非业务人员则限定在30%左右较为合理。

误区二：只有可量化指标才是KPI范畴。

经销商在制定绩效考核时，最头疼的问题就是如何筛选和量化KPI。作为一种目标式的量化管理指标，KPI需要有数据作为支撑，因为通过数据才能更好地反映员工的绩效表现。然而，并非所有岗位的工作内容都可以进行量化处理，例如人力资源的岗位职责主要体现在招聘、保险、考勤及其他事务性的工作上，但是这些工作内容是很难量化的。所以包括经销商在内的很多公司，对人力资源岗位是没有KPI考核的，或者象征性地设置一定数额的奖金，却没有相应的考核标准。

那么，是不是这些不可量化的工作内容就不属于KPI的考核范畴呢？当然不是，因为没有KPI的考核将难以达到绩效管理的目的。为此，经销商可以通过明确相关工作的任务和目标，并规定相应的完成时限，例如要求人力资源在新人入职后的一周内办理完保险事宜，在每月5日前整理提交上月的考勤结果等，同样可以作为评判绩效的依据。

误区三：KPI考核的标准可以随机应变。

在本质上，KPI是一种自上而下的绩效管理体系，为的是让员工能够按照公司的目标和要求开展工作。所以，KPI的制定者一般是公司中高层的管理人员，在经销商公司中则多为老板本人。

然而，由于缺少绩效考核相关的系统化知识，经销商老板更多地依靠以往的经验来制定绩效考核，尤其是在KPI的标准设定上存在随意性，导致在执行中出现绩效结果不理想，或者员工对绩效评价不满意的情况。这时候老板可能会试图修正乃至推翻已有的考核体系，但这样做并不能从根本上解决问题，甚至会扰乱正常的工作秩序。

KPI的制定必须遵循可实现和周期性两个基本原则，从而保证能够在特定期限内完成既定的绩效目标。所以，经销商在界定KPI的标准时不能过高或过低，也不能随意更改考核的期限，即使要调整也尽量推迟到下一个考核周期。更重要的是，绩效考核作为一种制度要树立权威，经销商老板更不能做制度的破坏者，否则长此以往，制度势必将流于形式。如前文提到的，细化各部门和岗位的KPI是绩效考核的一个重要环节。在经销商的组织框架中，一般有四个主要部门，即业务、仓储、配送和财务。由于岗位的工作性质和内容不同，在KPI的设置上也会有所差别。为此，经销商先要思考三个问题：这个岗位工作职责是什么？这个岗位哪些指标可以进行数据化评估？这个岗位哪些事情不能做？

在回答上述问题时，经销商可以围绕岗位的核心工作职责，筛选出三个最重要的KPI考核指标，然后结合实际的经营状况和目标计划，细化相关的考核标准。为了让大家更直观地理解，下面我们以一个典型案例，分析不同岗位KPI考核的设计思路和方法。

案例解析

湖南经销商朱勇（化名）主要经营休闲、糖果类食品，随着产品线和业务流程的逐步成熟，公司形成了一套较为系统的绩效考核制度，并为各个岗位制定了详细的KPI 考核指标。

业务：以销量为核心的多元业绩考量。

对业务员的考核以“各品项产品销量”、“客户回款率”、“店面陈列达标率”三项KPI为主要依据，并采取基数加权的绩效核算方法。具体来说，首先将现有产品划分为A、B、C三类，提成比例依次提高：A 类是销量大、毛利低的产品，提成0.5%~1%；B 类是销量小但厂方要求强制推广的产品，提成1%~2%；C类是高毛利产品，提成2%~3%。然后求取KPI相关的三个基数，即销量基数、回款基数和陈列基数。

第一，销量基数=业绩销量/目标销量，即目标销量的达成率。第二，回款基数按照客户回款率分级，回款率在95%以上回款基数为1，90%以上为0.9，80%以上为0.8，以此类推。第三，陈列基数按照店面陈列的抽样达标率分级，按照既定的陈列标准随机抽取10家店面，达标率在90%以上陈列基数为1，80%以上为0.9，70%以上为0.8，以此类推。最后，将三个基数加权求取平均值，再乘以销量和提成，就是业务员的绩效奖金。

以某C类产品为例，提成比例为3%，当月目标任务为1万元，业务员小李完成1.1万元，客户回款率为90%，店面陈列达标率为90%，那么对应的销量基数为1.1，回款基数为0.9，陈列基数为1，小李销售该产品的绩效奖金为1.1万元×0.03×（1.1＋0.9＋1）/3=330元。

朱总表示，这种业务考核方式相对复杂，但却非常实用。几项KPI指标相辅相成，能够较为全面、准确地反映和考量业务员的绩效表现，业务员工作的方向更加明确，积极性也更高。

库管：从基础工作入手，实现提效降耗。

对于库房管理人员的考核主要体现在“出货量”、“货品损耗率”和“仓库管理”三个方面。朱总介绍，公司对于货品损耗率的考核是这样规定的：损耗率在5‰以下为合格，低于3‰奖励10分，高于5‰则要扣罚10分，每分按3元核算绩效。

另外，公司制定了一套详细的库房标准化管理规范，包括产品分类码放、进销存管理、库房安全与卫生等内容。公司还对出货环节做了具体规定，要求库管人员必须在业务报单后的12小时内拣货完毕，下午3点前开的单子保证当天出货，3点以后的单子保证在次日12点前出货。公司也会就仓库管理的好坏进行评分，奖励和扣罚的上限均为10分。

最后，公司会拿出整体出货量的7‰（具体标准依据经营状况而定）作为仓库全体人员的绩效奖金，然后根据职务划分。以月出货量100万计算，绩效奖金就是7000元，主管和组长分别抽取20%和10%作为相应职务的“管理奖”，剩余的奖金由仓库的全体人员平分，称之为“平均奖”。

朱总认为，仓库管理的重点在于基础工作的落实，在降低仓库损耗的同时，提升工作的效率，这样一来库管人员也能获得不错的收益。

司机：兼顾配送效率与客情维护。

与司机对应的KPI 考核指标为“送货量”、“车辆管理”和“客户满意度”。目前，同得利商贸的业务模式以订单预售为主，所以业务部门和配送部门相对独立，司机的工作职责也十分明确，具体到考核上，司机按照送货量的1%提成。除此以外，公司还对车辆的使用和管理情况进行考核，诸如车耗、油耗、安全驾驶、车辆卫生等，都有相应的考核标准，并由主管人员进行检核。

朱总还着重强调了一点，就是对客户满意度的考核。因为在订单模式下，销售和配送环节分离，司机同样承担着客情维护的职责。所以，公司要求司机必须在24小时内配送到位，而一旦有客户投诉，对相关司机的处罚是十分严厉的。

财务：强化本职工作，做好内部服务。

财务人员的绩效考核主要从三方面评定：“报表准确及时”、“上级的满意度”以及“团队的满意度”，所占的权重分别为60%、20%、20%。整理和提交公司各项报表是财务人员的本职工作，所占的考核权重也最大。财务工作最重要的是严谨，必须确保报表数字的准确性和上报的及时性。

另外，财务要认真执行并完成部门主管下达的任务，而部门主管的评价也会作为重要的考核依据。朱总认为，财务人员虽然不与业务直接挂钩，但必须配合业务的相关工作，做好内部的支援和服务。所以，公司还有一项规定，即内部投诉与客户投诉具有同等效力，团队成员的满意度也被纳入到了财务人员的考核中。

作者：张宇     来源：快销工场

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