“颠覆性创新”成功的大企业少之又少，怎么破？
为什么成熟企业很少在颠覆性创新上取得成功？其实，大公司管理者并非看不到颠覆性变革的来临，也不缺少应对变革的资...
- 组织能力的转移
研究发现，有3大因素影响组织能力：资源、流程和价值标准。在考虑组织该进行何种创新时，管理者需要分别评估这3种因素对组织变革能力的影响。
组织创始阶段，需要完成的很多事都和资源相关，尤其是人才。不过随着时间的推移，组织能力的重心则会向流程和价值标准转移。当人们反复完成某种任务时，流程会变得清晰起来。随着商业模式逐渐成型，何种业务应处于最高位置也日渐明朗，组织的价值标准随之形成，它决定了公司对开发何种创新产品的判断标准。
因此，决定组织能力优劣的因素会随时间而变，最开始是资源，然后是清晰可见的流程和价值标准，最后演变为文化。
当组织能力主要源自人才，改变能力来解决新问题相对容易；但如果组织能力源自流程和价值标准，尤其是已经到了文化层面，改变会十分困难。
- 持续性创新 VS 颠覆性创新
无论能力的来源何在，成功公司都能积极适应所在市场发生的渐进式变化，进行持续性创新。但当这些公司在各自市场上发起变革时，或在进行颠覆性创新时，往往会陷入困境。
持续性创新，是通过技术的不断改进，让产品和服务的性能超过主流市场目前看重的性能。颠覆性创新，则通过引进新产品或服务，打开了崭新的市场；而它们提供的性能，如果按主流客户最初的评判标准，可能还不如原来的产品或服务。早期的个人计算机相对于大型计算机和小型计算机，就属于颠覆性创新——个人计算机在刚问世时，并没有能力运行当时的计算应用程序。
- 培养应变能力
无论是进行持续性创新还是颠覆性创新，当组织为获取新能力而开发新的流程和价值标准时，管理者必须为这些新能力的培养，创造相应的组织空间，管理者可以通过以下3种方式来实现：
- 在公司内创造新的组织结构，用于开发新流程；
- 从现有组织中衍生出独立组织，用于开发解决问题的新流程和价值标准；
- 收购一家流程和价值标准与新任务匹配的公司。
面临组织变革，管理者必须首先判断自己是否具备成功所需的资源；然后还需要问自己：组织是否具有在新形势下取得成功的流程和价值标准？大多数管理者不会自发想到这个问题，因为现有流程和价值标准，一直都在很好发挥作用。
他们需要意识到，让组织成功的能力，也正决定了组织在变革时的短板。因此有两大问题需要深入思考：组织内的常规工作流程是否适应新问题？在组织价值标准的作用下，会优先考虑解决新问题吗？
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）迈克尔·奥弗多尔夫（Michael Overdorf）|文
克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院Kim B. Clark管理学教席教授，著有《创新者的窘境》一书（The Innovator’s Dilemma）。迈克尔·奥弗多尔夫是哈佛商学院高级研究员。
刘铮筝|译 王晓红|校
本文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《大师十论》。
《哈佛商业评论·战略简法》
编辑|王晓红xiaohongwang@hbrchina.org
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