eo独家 电力行业最国际化的公司为何改变国际业务管控模式？

新一轮国际间产能合作的背景下，转变集团内部治理模式，能否为提高“走出去”效率打开一扇窗？...



eo记者 姜黎

新一轮国际间产能合作的背景下，转变集团内部治理模式，能否为提高“走出去”效率打开一扇窗？

成立20余日，中国电建国际工程公司的首次亮相足以令人瞩目。

2016年3月30日上午，中国国家主席习近平与捷克总统泽曼在首都布拉格共同出席中捷经贸合作圆桌会，在两国元首的见证下，中捷双方总计签署了60亿欧元以上的项目，涉及领域涵盖金融、基础设施、核电、风电等。

其中，中国电建集团电建国际工程公司代表与捷克合作方签署了水运走廊项目合作协议。这是电建国际公司于成立后首度在国际市场亮相。

此前的20天，即2016年3月10日上午，电建国际在北京揭牌成立。电建国际的功能定位是，重组中电建集团的国际业务，整合海外事业部、水电国际公司和水电顾问国际公司。这被集团认为是“解决制约企业做优、做强、做大的深层次问题的又一历史性改革”。

实际上，自2011年重组成立以来，为了推动业务转型，形成资源集约化、管理扁平化、配置专业化的大运行体系，中电建一直在推进多个维度、多种形式的改革。

上一轮电力体制改革“主辅分离”之后，中电建由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司、国家电网公司和南方电网公司“三方四家”共105家子企业组成，跨越了东西南北14个省（区、市），覆盖勘测设计、电力施工、装备制造等多个类别的机构和公司。

中电建在成立三周年时曾总结，中电建的重组涉及人员40多万，参与重组的企业发展水平参差不齐，多数企业从事着产能严重过剩且同质化竞争严重的低端业务，少数企业资不抵债。

刚成立时，中电建集团对水电建设集团和水电顾问集团暂按子公司管理，对电力设计、施工、制造企业暂按业务性质实行事业部管理，形成“集团公司总部－子集团总部”的两级总部组织架构；两年过渡之后，“两级总部”再次整合，并开始了对子企业的区域化、专业化重组。例如，湖北片区的湖北省电力勘测设计院、湖北宏源电力公司、湖北电建一公司、湖北电建二公司，就重组设立为中国电建湖北工程集团公司。截至2015年底，中国电建直接管理的子企业数量从成立时的105家减少到84家。

这种重组也不仅局限于某个区域。近两年来，中电建逐渐建立起一批专业化平台公司：2015年5月，以房屋建筑工程施工总承包为核心业务的“中电建建筑集团有限公司”在北京揭牌成立；2015年7月银监会批准中电建筹建财务公司；还有航空港建设、水务环保等新业务公司。

眼下挂牌的电建国际可视为中电建从区域性治理向专业化平台运作转变的又一尝试。事实上，中电建下属一些成员企业远在集团成立之前就在不同程度上开展海外业务。以巴基斯坦市场为例，湖北电建1983年就以分包方式承建了该国21万千瓦 GUDDU电站安装工程；1987年中，水电十三局以劳务输出的方式承接实施了巴基斯坦KPOD/DPOD排渠重建工程土方施工；1995年底，中国水电总公司以自主品牌中标巴基斯坦帕特菲德灌渠7A7B工程，实现在国外承接项目的突破。

中电建在成立之初也明确了“国际优先发展”的战略。经过20余年的发展，中电建成员企业参与国际市场竞争的除水电国际、顾问国际、山东电建等平台公司外，还有山东电建三公司、水电十三局、湖北工程、上海电建、四川院等具备营销履约一体能力的子企业，其他各子企业也在不同程度地直接参与国际市场竞争，成员企业驻外机构总数达到302个，甚至在个别国家多达11家成员企业设有境外营销机构。截至2015年底，中电建超过50%的业务营收来自国际市场，已拥有全球50%的水利水电建设市场份额，这一比例在中国电力行业首屈一指。

各成员企业虽然在不同程度上打开了海外市场，但新成立的电建国际董事长孙洪水此前在接受媒体采访时指出，由于缺乏统筹管理和统一规划，集团旗下同一地区、同一业务领域的子公司各自重复配置，甚至在同一国别、同一项目上各自营销、同时公关。

有电力建设同行表示，越来越多的中国公司开始“走出去”，导致各自压低价格，项目利润越做越薄。去国外投标，有时甚至遇到五、六家中国公司在竞争同一个项目。于是，还没等集团统一布局，同一集团的下属企业如果在同一国别市场都有所布局，在一些项目中就自行组成联合体来和其他企业竞争了。

另一方面，多数项目所在国都缺电，但同时也缺乏资金，电力建设“走出去”的模式正在从单一的工程建设向投资带动工程转变，而这意味着需要更复杂而长期的风险控制和更强的融资能力。

也就是说，国际市场的竞争环境，尤其是基础设施建设领域，对中国企业开展跨国经营与整合规划提出了新的要求。此外，国内能源消费增长正在换挡减速。在2016年3月19日召开的经济形势与电力发展分析预测会上，国家能源局规划司副司长何勇健指出，“十三五”电力需求年均增速预测在3.2%-5.9%之间。

“未来很可能没有多少项目可干，仅靠国内市场难以支撑企业的发展。”孙洪水在接受媒体采访时说。

随着国内电力建设市场逐渐饱和，国内各企业“走出去”的内生动力也许会越来越强，如果此时仍然缺乏整体规划与策略，集团内部企业“单兵突进”的劣势可能会更加突出。

为了海外业务的发展，中电建先是成立海外事业部，2014年底又成立海外区域总部。当时，有分析人士称，海外总部改变了原有的国际高端市场总公司集中营销、中低端市场子公司自主营销的海外业务模式，改由海外总部统一营销和管理，而此次成立的电建国际在原先水电国际的基础上扩展而来，对子企业，特别是事业部管理企业的国际业务进行全面引领和管控。

据媒体报道，2016年，电建国际将进一步细化对区域总部的具体管控模式，加大推进海外区域总部事业部制建设力度，整合、统筹配置目前各子企业的驻外机构和海外营销资源，向属地化经营方向迈进，并把有经验、有能力的人员充实到区域总部。

经过一个培育期后，在各子公司进行项目投标之前，集团国际公司可能加强协调、统筹，并对区域市场制定战略发展规划，一些项目可能由集团国际公司投标。有分析人士认为，随着国际市场竞争日益激烈，在资本、效率等方面“单兵”开发新市场的力量有限，重组整合海外资源可能更有助于开拓国际高端市场。

不过，每家公司的具体情况有所不同，在竞争日益激烈的国际市场上，涉及各自营收问题，这可能成为集团未来协调的难点所在。此外，可能还要考虑，已经在某些国别深耕多年的下属公司可以说在当地具有一定的品牌效应，是否有必要在这些区域或国家重新建立“电建国际”的品牌。

作者为eo记者姜黎，长期观察中国能源企业“走出去”，如您有更多想法或建议，请添加微信号jennyjiangl（请注明供职机构和姓名）。

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