乡镇宽带联通

中移动宽带强攻乡镇，电信联通如何应战？

【摘要】各大运营商、各省级公司，均在乡镇区域进行了多模式探索，请允许我向改革者致敬，有尝试才会有突破、有探索才能有进步，不管好坏，都是应时而动，应景而画、应声而应。

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本文作者： freeskyzai

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近几年，各大运营商、各省级公司，均在乡镇区域进行了多模式探索，请允许我向改革者致敬，有尝试才会有突破、有探索才能有进步，不管好坏，都是应时而动，应景而画、应声而应。

先说移动公司。

原来单纯移动业务时，更多的是发动代理商，抢占村级点、代办点、服务站，做专营门店等；

后来随着业务的不断加大，开始在乡镇建设自有营业厅，一方面更好的服务支撑、另一方面逐步扩大自有销售；

再后来就是宽带业务上马后，进一步充实乡镇的管理能力，建立一级机构，类似于最早的乡镇支局。

在其强大的资金支撑下，快速推进了光纤网络建设、以远低于其他两家竞争对手的价格开展同质竞争，采取的策略跟随电信或联通，把你用的有效的，我拿来就用，验证过的自然快。

最近到几个地方看了一下，农村的墙体必有移动光纤宽带的广告，按照这个模式下去，个人预计到今年下半年，电信或联通的某些农村区域宽带要出大问题。电信和联通如果在农村的宽带丢失优势，农村区域可以宣告歇菜了！

再看联通，以山东为代表的各渠道线体系改革，当时的基准出发点是推动社会渠道建设、更好的拉动移动业务销售，形成各条专业线之间的专业化、公司管理上的扁平化，乡镇支局模式撤销。由于基准点的设置，后来发现对宽带业务有一定影响，设立了驻地网这个概念，也是市-县-乡（镇）均有的概念。到最近推出了各渠道前台统一积分、统一直发、激发最小营销单元活力等新一轮改革，均在开展有益尝试。

最后说电信，当时王董事长提出的划小承包、末端承包模式，推广小CEO概念，将资源尽可能的下沉，希望进一步激发基层的创造力，拉动销售，这种模式给与了基层CEO们充足的人事权、财权、考核权，使最小单元像一个小公司般运转，但同时也对小CEO提出了很高的工作要求，有时候小CEO们能力达不到时，增加的资源和权利可能反而会造成压力，而不专注。

联通和电信的推广专业化、网格化，在一定程度上能激发团队的创造力，但随之而来的主要问题是，需要团队作战时、需要整合乡镇区域的资源打攻坚战时、搞一定的重点突破活动时，力不从心，还有一个就是各自为战、管理易出现散漫，靠县公司的统一管理，有些鞭长莫及。突出表现是，乡镇区域宽带进线、政府沟通、人员管理、重点促销等等较为麻烦，带来的后果最明显的可能就是农村宽带的逐步沦陷。

面对逐步沦陷的农村宽带，你有什么好办法吗？

一、打破界限，公平公正。最末端的销售渠道最需要公平竞争，由于多年人员相对固定、对相同岗位的人要进行职级界限、工资界限，比方说，同样是相对可比的乡镇，他们的职级可以不同，基本工资可以不同，但绩效应该是一样的，也就是他们考核一样，绩效就要一样，仅基本工资不同。最大限度的激发这个单元领头人的作用。而最好不要像现在自己是自己的头，美其名曰更好，其实并不是所有人都适合当领导、做决策、主动干，更多的人是执行、执行、再执行！

二、乡镇区域队伍的定位。我们各运营商乡镇区域队伍的主要工作有那些？我想一定让他们能够简单些，能够专注做一件事，“有效销售”！把运营商略显复杂的移动网、固网业务有效销售给广大农村客户。那么基于这个出发点，可能需要关注的事情有，渠道建设、销售能力提升、团队协同、集团客户公关等，是不是因为工作不同要分配给不同的人呢，我的观点是，“组织营销”永远效率高于“个人营销”，团队力量一定高于个人单枪匹马！将原有乡镇支局的建设、维护、人事考核等剥离，将其视为一个标准的末端销售单元，开展有效销售。原来的建设、维护、人事考核等交给专业的人去干，如建设维护可由市、县公司统筹，因为本来就是他们统筹；人事考核，可以由积分进行统一评价，但对于负责人，可以考虑一定的系数进行明确，同时其具备20%以内的绩效考核，以保证其能够维护基层组织运转。

三、关于成本匹配，那么什么成本匹配呢，建议管理成本、小额营销成本（不含终端补贴）匹配就可以了，其他的他们很难掌控。特别是终端补贴，在当前这个环境下，更建议大家一起抢着用，快速提升网上的有效4G终端用户。

四、关于乡镇区域的业务，再次说明一下自己的观点，就是一定要组合自己的优势产品，形成相对差异化的产品，综合适应用户需求，解决用户需求，形成一定的体验优势，把用户更大、更想要的需求发生在你的身上！如果说对于电信或联通来说，仍然是建议有效降低宽带月租费压力，将单独的宽带变化成含IPTV+移动业务+宽带的家庭圈子，以宽带带移动、以电视显差异、以移动扩收入！