看！服装零售应该这么做

看热风买手制打造快速供应链...





巴黎、纽约、米兰和伦敦的时装周通常会提前半年发布最新款的时装。对于大多数时装公司来说，它们要花费几个月的时间才能把设计变为成品。拿一条裙子为例，身价不菲的设计师在设计完样式后，时装公司需要完成原料采购、印染，精织细绣之后进入生产、运输的环节，如此一来，成本可想而知。

但这条裙子可能到达高档商场不久，旁边的店铺就已挂上了款式、用料十分相似的裙子，而价格却要低得多。

“买手模式”洋为中用

比利牛斯山脉的阻隔似乎使得西班牙远离欧洲的时尚中心。但是近几年来，时尚界刮起一股“西班牙旋风”，以Zara为代表的一批时尚品牌迅速风靡世界。

此类品牌之所以能在短时间内成长，最主要的原因在于，它们在全球各地拥有众多富有时尚嗅觉的买手。买手在世界各地收集流行款式和时尚元素，经过模仿和少量的修改，迅速加工成服装，通过其快速供应链系统运送到全球各个门店与顾客见面。从设计到销售Zara只需要12天。在“快时尚”驱动下，人们在巴黎时装周看中的某款时装，可能不到两个礼拜就出现在Zara的门店。

Zara崛起的同时，优雅而漫长的传统时装设计、供应方式正在被抛弃。

郎咸平研究服装业之后发现：2000年之后新崛起的企业其成功之道不是创新，而是对市场的快速反应。美国的GAP和日本的UNIQLO在2000年左右达到了业绩的顶峰，但到2006年则被西班牙的INDITEX集团（拥有Zara品牌）和瑞典的H&M赶超。“量多款少、追求规模经济”曾是GAP和UNIQLO的共同特征，现在它们也开始改变，加快反应速度。

既然“速度”正在成为服装、鞋类企业竞争制胜的关键要素，那么，本土企业如何提高对市场需求的反应速度？热风品牌连锁管理机构（以下简称“热风”）的做法值得一看。

虽然与Zara相比，创立于1996年的热风在企业规模、反应速度、精细化管理等方面有相当差距，但它也依靠“买手模式”运营。热风没有自己的工厂，甚至连固定的代工厂都没有，利用的是中国庞大的服装和鞋类生产基地的资源优势，通过买手搜集时尚款式和产品，然后直接向工厂下订单，实现快速反应—就服装而言，不到15天。

众所周知，中国拥有丰富的服装设计和代工资源，但在品牌领域却建树寥寥，往往是制造企业给别人作代工、零售企业给别人做代理，要不然就是二、三线的品牌加上街边小店。在这样的背景下，热风的买手模式提供了新的经验。

紧追“时尚”

热风是一家拥有自主品牌的零售连锁企业，以经营时装鞋为主，兼营户外运动专用鞋、时装、休闲装、各种包类、户外旅游用品等，产品线非常丰富。所有这些产品围绕一个共同的定位，那就是“时尚”。顾客总能在热风的门店找到当下最流行的时尚元素。新颖独特的设计风格、个性化的材料和配件，都是激发时尚一族购物欲望的筹码。

定位于“时尚”意味着要适应目标人群的挑剔和善变。更重要的是，必须在产品更新速度上占据领先地位，否则市面上很快就会出现相同或相似的款式。这对于传统模式下的服装企业是非常大的挑战。

连锁经营的热风通过买手去发掘当下流行的款式，也能紧跟时尚、打造品牌个性。由于大量代工厂的存在，热风在生产方面没有遇到瓶颈；找到最符合流行趋势的产品，考的是买手的经验和眼光。

当前热风有8个买手。平时他们从国内外时尚杂志、画报、电视节目及各大展会、时装秀中接触到大量的时尚信息，借此掌握当前流行的款式、品种以及下一季的流行趋势，有时也到百货商店、品牌店去找灵感，捕捉消费者的购买兴趣。

这些人一半时间在外参加各种展览会、订货会，光顾各大服装和鞋类批发市场，与供应商沟通；另一半时间则在分析数据，了解所购产品的销售情况，到门店观察顾客反应，以便在接下来的采购中改进。一双鞋、一件衣服在热风的门店是否畅销，很大程度上取决于买手的工作是否到位，是否能在偌大市场上找到独具个性的产品、款式。

热风的创始人陈鑫就是一个老资格的买手。他创办热风之前，曾是广州一家鞋业公司的品质管理员，后来被派到上海开拓市场。陈鑫发现公司的产品和市场需求之间有不小的距离，于是干脆辞职创业，在淮海路上开了一家小店，从广州等地采购一些质优价廉的外贸鞋销售，正是在这个过程中，他创建了热风这个自有品牌。

现在的陈鑫除了把握产品大方向外，具体采购都交给旗下的买手们负责。他们几乎都是和热风一起成长起来的，有的从一线店员做起，因此对市场情况非常了解，对热风的品牌定位也了然于胸。这样，他们选中的商品不会偏离“热风”品牌的风格，又能常变常新。

热风目前在全国16个大城市开设了90多家专卖店（2008年计划达到100家）。这些专卖店不采取加盟的方式。对热风来说，买手和门店是公司的竞争力之所依托，他们控制着供销两端。





供应链是怎样缩短的

时装业有一个共识：自上市之日起，时装产品每天贬值约0.7%。提前10天卖出，就能少贬值7%。由此观之，销售速度决定着企业的成败。热风已经通过买手模式提高了对“时尚”的感知能力；考虑到销售如赛跑，接下来它还必需缩短供应链以加快产品上市速度。

传统的服装服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架、销售，往往需要2～4个月的时间，高档时装品牌的时间会更长。相比之下，为了实现快速供货，热风在组织架构、流程设置上都采取扁平化、简单化的原则，只通过买手连接供应商和专卖店的两端，缩短从货源到终端的程序和时间。

每到换季时节，公司的经营管理层会和采购部有一次重要的沟通，确定下个季度的采购计划，主要是对流行趋势以及总体数量、预算达成基本的共识。一些新的门店要开张，新增门店的销售量也要考虑到采购环节。此外也会涉及一些新产品的开发。热风从2000年经营自有品牌开始，逐渐从主营鞋类产品向兼营服装配饰等产品发展。现在产品种类越来越多，涉及很多户外旅游用品、笔记本、配饰。

在采购计划以内，买手拥有非常大的自主权。他们全面负责商品的选择、调整设计方案、与供应商谈判、下订单以及质量控制等工作。通常买手看中样式后，直接与厂商谈判。他们可能直接下订单，也可能和厂商就材料、式样或者配饰方面协商做一些修改。这些都由买手根据经验和市场信息自行判断。热风副总经理陈希能说：“买手们是最接近消费者的，所以他们应该是最了解顾客的人。他们无论对款式、材料、价格都可以依据自己的判断来决定。”

热风的买手主要在广州及附近寻找合适的产品。因为热风的主营产品是各类时装鞋，而广州附近分布着佛山、东莞、惠东、鹤山和深圳5大鞋类生产基地，众多知名国际鞋类品牌几乎都在这5个基地生产，广州则是交易中心；广州及附近的深圳、香港也是各类服装企业集中的地方，所以热风把采购部设在了广州。

买手们和厂商确定产品的款式、原料、价格、数量以及交货的时间后，要负责对生产进度、产品质量等进行监督。厂商完工后，由专业物流公司直接运送到热风的门店和配送中心。各门店的产品数量由买手提供。上海是热风门店最集中的城市，目前已有28家门店。由于门店的仓库容量有限，所以热风在上海设立了一个配送中心。供应商的货送到配送中心后，配送中心负责对这些货进行分类，然后通过信息系统了解各门店的库存，根据需要安排送货。

依靠买手直接连接供应商和销售终端，缩短了产品上市的过程。最短只要半个月时间，被买手相中的鞋子就会出现在热风连锁店的货架上，服装的供货速度更快一些。同时，由于省去了经销商、代理商等中间环节，热风产品还可以在价格上取得优势。





多款式、小批量

当前热风旗下注册了四个品牌：Ned.nedy，定位于精致、优雅的时尚，产品主要涉及女鞋及女装；Hotwind，代表了自然、休闲的时尚，产品涉及男女休闲鞋、休闲服饰、户外服饰装备等；Offcos，代表动感、个性的时尚，产品涉及个性男女的鞋和服饰；Londo Rode，代表经典、职业的时尚，产品涉及绅士男鞋、职业男鞋、职业装等。

因为存在品牌个性的区分，在平均150平米左右的专卖店里，产品按照四大品牌自然区隔，衣服整齐地挂在衣架栏上，各种款式的鞋子一字排开，折叠自行车、户外旅游用品等看似随意地陈列在某个角落。

为实现产品的快速周转，热风采取了多款式、小批量的经营原则。

以鞋为例，通常每个店一款鞋只配有一套码，配送中心会有少量畅销款的库存。热风不怕缺货，因为不断有新的款式补充上来。如果顾客实在喜欢某款产品而门店又没有，热风可以查询其他门店的存货以调配；如果同城没有，甚至可以为客户异地快递调货。

信息系统对于买手模式的企业非常重要。销售部、配送中心、采购部可以从中了解每个门店的销售数据、配送中心的库存情况、某款产品的销售状态。每周热风的采购部、市场部、销售部人员会有一次交流会，讨论无法通过信息系统显示的信息，比如顾客新的需求等。

多款式、少批量加速了店内产品的更新。通常每周都有新款产品登上货架，一般情况下，热风不会对断货的款式再进货，只有对非常畅销的款式才进行少量的补货。鞋的补货时间大约是10天，买手会根据销售情况提前和供应厂商联系。

相比之下，服饰的更新速度更快。服装和配饰采购的负责人唐锡林表示，某款新品可能在周五刚刚摆上货架，周日就出现断货了。但对于断货的服装，热风很少会补货，最多会在各个门店之间进行调货。因为服装的需求变化更快，更多的新款会源源不断地补充空出来的货架。

个性小店的回头客往往购物没有目的性，看到喜欢的东西就买。这类顾客在年轻白领中并不少见。她们经常带上亲朋好友一起逛街。热风的产品品种多、更新快，可以满足这类顾客的需求。买手国际文化教育有限公司的创始人王士如认为：消费者的选择现在越来越多，多款式、小批量不但满足了市场需求，而且可以降低成本风险。



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