于泓:单个医生的自由没有意义

 


导语:医疗服务往往需要团队作业,单个人的自由没有意义,于泓表示,希望通过医生集团这个形式整合资源,解放医生们的生产力,提供更多更好的医疗服务。

作者:李草凡

来源:医学界智库

3月10日,腾讯借推出一款互联网医疗新产品之机,与成立不久的中国医生集团联盟签约战略合作。当天活动的巨大背景板上,悄然出现了一个全新的名字:“泓心医生集团”。这是资深心血管病治疗专家于泓教授的创业项目,已完成其背后运作公司的工商注册,并且获得了资本的青睐,双方正在沟通之中。



“医生集团”的概念在2015年火了一整年,又因为今年2月中国医生集团联盟的成立、以及霍勇、龚晓明等知名医疗专家相继“自立门户”而持续升温。不过于泓成立医生集团并非跟风,而是长期积累后的水到渠成之举——“我从学医的第一天起,就知道医生自由执业是国外医生常见的执业方式”,只是医疗服务往往需要团队作业,单个人的自由没有意义,于泓表示,希望通过医生集团这个形式整合资源,解放医生们的生产力,提供更多更好的医疗服务。

“特别喜欢当医生”

3月15日早上,于泓处理完一个病人的突发状况,从病房跑出来接受《医学界》的专访,第一句话就是:“我特别喜欢当医生”。

于泓2003年从北京大学医学部博士毕业,曾任同济医院专家和同济大学研究生导师,2014年春加盟民营医院任大内科/心血管科学科带头人,近期又创立泓心医生集团正式自由执业。这一系列的变动都是围绕一个不变的目标:当一个以病人为中心的好医生。

在价格扭曲、供需失衡的公立医疗体系内,这个目标不容易实现。于泓所擅长的心内科疾病种类繁多情况复杂,往往需要综合处理。比如,心肌病人最好也对其家属作个筛查,甚至要教会他们做心肺复苏,这对于公立医院太奢侈。

再拿于泓非常看重的临床研究来举例。他认为,好的医生必须做临床研究。2005-07年,他远赴德国汉诺威医科大学学术交流,“每天都觉得自己是个真正的医生”,在导师的团队中既能专注于治疗,同时也为临床研究作了丰富的积累。然而在国内,一般只有做了科主任、院长才有条件组建自己的科研团队,单枪匹马的普通专家即使加入了一个团队,既要管临床又要做科研,难免顾此失彼。

体制外求贤若渴,于泓理所当然被委以重任成为学科带头人。然而这只是他的一部分任务:在三甲医院林立、优质医疗资源集聚的上海,民营医院生存不易,既要创品牌,又背负着经济压力,给科室都下达了经济指标。

这让于泓感受到雇佣关系的束缚:对医院而言,全职雇佣一个专家团队,所支付的高薪是不小的成本支出;对医生而言,被禁锢在一个尚未完全打开局面的民营医院里,生产力无法充分释放,业务量指标也成为一柄达摩克利之剑。

伴随着于泓的困惑与探索,外部环境也一直在发展变化。政策层面,多点执业的条件不断放宽,对医生的身份束缚开始弱化;实践层面,在于泓离开公立医院之后三个月,张强医生成立了国内第一个体制外医生集团,此后体制内外的医生集团雨后春笋一般涌现,进一步推动政策的松动。

于泓意识到:时机成熟了,泓心医生集团应运而生。

一个学习型的医生集团

在已经成立的医生集团中,大部分是外科专科集团,以手术作为主要治疗手段,服务的阶段性比较明显,而以心内科为专科特色的泓心医生集团,有一些独特的地方。

首先是病种繁多,患者偏老龄化,需要医生在短时间里熟练处理各种急、慢性状况,对知识更新和团队协作的要求很高。因此于泓特别重视学习型团队的建设,他采用以前在同济当研究生导师时引导学生Group-Study的经验,把团队人员分组,每组负责不同的主题,分头开展文献检索、临床指南阅读等,然后通过定期组间交流,让大家高效地收获更多。

于泓还开通了微信公众号“治病救人”(微信号:xinxueguanneike),定位于专业科普;另有一个和患者联系的公众号“泓心健康管理”(微信号:hongxinjiankang),用于免费的疾病咨询和病例保存。这样既能够培养锻炼团队,也为患者带来更好的服务体验。
其次,心内科疾病的治疗非常讲究时间性,一般遵循就近、尽快原则,这就对医生集团的协调、高效运转提出了高要求。于泓根据心内科常见病和多发病的特点,设计出分工明确又相互衔接的医疗服务模块,团队中每个人主要负责其中两个模块的操作,这样既降低了人员培训周期,也同样可以为患者提供整体性的服务,同时便于流程控制和质量控制。

从体制内到体制外、从民营医院到自由执业,看似在不断地转换,但于泓认为这其实是一个资源不断整合的过程:“没有体制,就没有现在的我们”,而在民营医院的工作也使他积累了管理方面的经验。

这一切都指向一个唯一的目的:充分释放出医生的生产力,为市场提供精品医疗服务。于泓所说的“精品”主要是指服务的品质,而并不完全等同于高收费。目前泓心医生集团选择了两个执业平台——公立浦南医院和民营瑞慈医疗静安诊所,于泓本人提供特需服务,他的团队则面向医保患者开展普通诊疗。于泓解释,这样的组合能够拓宽服务面,也有利于基础人才的培养。

在医生集团中,医疗助理连接着医生和患者,以专业人员的角色为患者服务。比如患者就诊后,医疗助理会进行跟踪,告知检查结果及专家建议,串起诊前诊后服务环节。医疗助理服务的好坏关系着能否得到患者的信任,做好这个岗位除了原有的医疗基础知识,还需跟随团队一起学习。泓心医生集团的医疗助理何莉旻曾经是上海某著名三甲医院的一名护士,她告诉《医学界》,以前在公立医院天天超负荷运转,医生也是下完医嘱就去忙了,很少有时间讲解讨论;现在于泓教授在管的病人保持在40-50位,她每天都有大量的时间跟从学习,感觉自己业务水平不断提高,在为患者和专家沟通时也提高了协调组织能力。

迎接市场层面的检验

泓心医生集团初创,于泓并不急于作宣传,他不愿意为了吸引眼球而分散精力,也不希望出现患者慕名而来、线下服务却跟不上的状况。作为创始人,他目前专注于两件事情。

一是尽快把泓心医生集团打造为体制内外专家的优质执业平台,吸引各方医疗精英一起合作,对接最先进的检查设备和治疗手段;其二,于泓希望这样的资源匹配是全球范围内的强强联合,这将对管理提出更高的要求,因此需要尽快网罗人事、财务、法务等各种人才,整合和优化运营团队。

“我现在像个猎头”,于泓笑称,团队搭建完整之后,他就可以把自己解放出来;继而找到有效的商业模式,就可以实现团队的规模复制。他相信,社会老龄化当前,泓心医生集团的潜在市场很大。

于泓明白,医生集团最终要还原到市场层面接受检验,因此除了持续的自我学习和学科建设,也需要跨界的碰撞和融合。这也是泓心医生集团融资的主要目的,即与行业内的专业投资方进行资源对接和优势互补。

自从张强医生集团2014年7月首开先河,医生集团在国内的发展历程只有短短的一年多,许多方面都还是空白。比如,除了深圳在近期率先突破、颁发了一张医生集团牌照,在其它地方医生集团还不能单独注册,更无法采用最适合其执业的普通合伙制的法律架构。又比如,对医生集团的资质、定价、服务等如何监管?适用的政策文件和法律规范是什么?

作为先行者当中的一员,泓心医生集团也在参与探路。“要珍惜医生资源,要让年轻人喜欢医学,要把医疗服务做成精品”,于泓这样表述他的初衷。

(本文为“医学界智库”原创文章,转载需经授权并标明出处。)

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