当产品遇上服务：产业创新的数字化

面向未来服务化和数字化浪潮，企业应重新审视波特五力，通过物理产品之外的范围扩展、重估商业模式、重估创新核心能力、建立生态系统、同步开发流程等五方面进行革新，提供智能、连接和整合的产品-服务，以充分释放新的想法并创造竞争优势的新资源。...



“随着越来越多的全球型制造公司（GMC）开始提供智能、连接和整合的产品-服务，许多正在出现的变革与颠覆需要被理解和管理”

恢复成出厂设置？不再是制造业的事了。随着智能、连接和集成的产品-服务增长，是时候绘制能在第二次机器时代中成功驱动创新的蓝图了。

就在20年前，很多GMC所产生的大部分收入来自销售工业硬件，以及伴随的维修和保养服务。然而随着时间的推移，服务模块变得更加突出，推动GMC们创建集高附加值的产品和服务无缝整合的荐供。事实上，现在很多GMCs就是从这样的整合产品中获得巨大的收入份额。这种制造业的服务化，对那些习惯于销售有形产品、文化深深扎根在物品主导逻辑的GMC常常是个痛苦的过程。

同时，GMCs也被暴露在增长的数字化浪潮中。在20世纪60-70年代间，早在互联网兴起的20年前，IT的进步导致个体活动的自动化从而释放生产力效益的进步。随后的互联网兴起，导致了另一波的产业转型，并带来服务和产品的创新发展。数字技术的发展演变，推动了真正的跨行业转型，并创造了新的创收机会。

服务化和数字化两大趋势如今正在汇聚，彻底破坏了价值链，并迫使企业重新思考如何确保未来的收入和利润。甚至有人认为，我们目前正经历一个以智能、连接和整合产品服务为主要表现的大规模技术创新，将从根本上重塑公司、价值链、行业和最终的全世界。

那么，这些智能、连接和集成产品-服务将如何影响和改造GMC？更重要的是，在新兴产业生态中，GMCs能做什么以主动保护其收入和利润？

智能、连接和集成产品服务将如何改造产业？

“曾经能促成竞争优势的关键能力，一旦形成核心刚性或造成程序失调，对一个公司的创新活动而言就成为阻碍而非帮助”

理清产业转型相关的复杂问题，我们可采用经典的波特五力框架（图1左侧）。这个框架提供了洞察，能辨析那些显著影响一个公司为客户创造价值并获取利润等能力的力量。随着越来越多的GMC开始提供智能、连接和整合产品-服务，出现的许多颠覆需要从五力的角度理解和管理。

买方的议价能力：

智能、连接和集成产品服务，为GMCs提供了“产品差异化”和“基于价值而非价格竞争”的机会。此外通过获得实时数据和使用信息，实现有效的定制和定价政策，也有助于建立与买方或客户更密切的关系。例如，卡车制造商Scania提供车队管理服务，通过跨卡车和其他平台的连接智能系统，帮助客户提高生产力。由此，买方的议价能力可能会降低。相比之下，买方可通过访问数据和使用信息提高其对真实运营情况的理解，从而降低他们对制造商支持的依赖。

竞争对手之间的对抗：

智能、连接和集成产品服务，让GMCs拓宽自己的价值主张，以超越传统的物理硬件、纳入新的服务和软件解决方案。这样的结合促进了规模定制，从而降低了直接对抗。例如，金属切削刀具公司SandvikCoromant及其合作伙伴已经开发出一个称为Adveon的数字化工具库，目的是提高使用他们的产品和服务组合。Adveon平台被作为行业标准出现，现在已向其他工具制造公司开放。然而，在其他情况下，由于增加软件开发、维护和升级等成本，这样的产品也可能会导致较高的固定成本。这可能会加剧竞争，因为公司需要寻求更大的销售数量以弥补庞大的固定成本。

新进入者的威胁：

当企业在一个行业内已经积极积累产品数据，并用它来改善产品和服务，从而创造了先发优势、提高了进入壁垒。例如，苹果围绕iPhone和iPad建立了一个服务开发生态系统，形成相对其他移动平台的巨大优势。然而，当新的智能、连接和整合的产品服务跨越和挑战了该行业的现有公司产品，进入壁垒也会下降。一个著名的例子是柯达，它的口号是：“你只要按下快门，其他的交给我们”。柯达面临的问题是，当数字技术完全颠覆了整个摄影行业后再也没有所谓“其他事情”了。

替代品的威胁：

智能、连接和整合产品-服务，可以提供卓越的客户价值和性能，从而减少被替代的威胁。然而，对于许多公司而言，这也可能创造出新的替代品。例如，当公司出售products-as-a-service（产品即服务）时，可能会降低客户对产品所有权的需求。在重型汽车行业，按正常运行时段租赁的服务合同成为越来越普遍的做法，使得重点客户能够接入设备同时避免较高的所有权成本。

供应商的议价能力：

智能、连接和集成产品服务，可能减少传统供应商的议价能力，因为智能组件提供更多的相对价值使得标准的物理组件日益大宗物品化。然而实际也可能相反，当公司都在数字化，新型强大的软件、连接和分析供应商也会出现。

GMC如何利用这些变化？

“GMC不需要掌握智能、连接和整合产品-服务所需的每项能力，也不用提供每一个部件、子技术或服务”

GMC无疑面临一个日益复动态、复杂、流变和充满挑战的环境。所有这五种力量，实际上可能都在对当前企业转向矛头。在转变为一个高度数字化和连接的世界后，并非所有公司都能存活。但同样的环境也能为GMC提供确保未来收入和利润的重大机会。事实上，那种能够继续创新的路径能力，聚焦于提供智能、连接和整合产品服务，可以提供竞争的锐角。

所以问题是GMC要实现保证创新并在这个新的产业生态中茁壮成长，能够主动做些什么？在图1的右边，我们基于对多种制造公司的广泛数据收集和洞察，制定了GMCs的五种战略行动建议。

I. 物理产品之外的范围扩展

尽管其可能仍是核心，但一个智能、连接和整合的产品-服务远多于工业化的硬件。作为老产品的替代，提供一个组合涵盖硬件、传感器、处理器、软件、连接、服务、甚至云解决方案。例如电力和自动化技术供应商ABB，已经率先在这方面引入智能互联的物理产品，建立M2M通信，并鼓励基于智能物理平台的工业服务，从而产生高客户价值。

II. 重估商业模式

商业模式致力于两方面，一是公司如何为顾客创造价值（价值主张），二是公司如何获取价值（如何赚钱）。智能、连接和集成产品服务可能两方面都会带来颠扰。例如，在产品即服务（product-as-a-service）模型中制造商保留所有权可能彻底改变收入来源，客户按使用付费而非预付。其中一个例子是Rolls-Royce“按小时供应服务”（power-by-the-hour）的商业模式，相对传统的交易商业模式，已经越来越多的被航天制造企业及其零部件供应商实施。对GMC而言，在新的价值获取逻辑建成前，避免削弱当前收入至关重要。例如，产品的“盒子销售”（box selling）可能会在维护服务中产生大量的收入来源，而按结果付费模式尽管带来新的收入来源，但维护收入将被最小化。

III. 重估创新方面的核心能力

许多GMC需要开发新的能力以支持服务创新。此外新的技术领域可能补充甚至取代它们，例如传感器和数字平台。同时还应特别注意那些曾经是竞争优势的关键能力，当其形成核心刚性或造成失调常态时，对一个公司的创新活动而言就成为阻碍而非帮助。还有，人力资源方面的含义也不能忽略，例如招聘。

IV. 建立一个生态系统

GMC不需要掌握提供智能、连接和整合产品-服务所需的每一项能力，也不用提供每一个部件、子技术或服务。相反，关键在于建立和加强与供应商、客户和分销商（甚至可能是竞争对手）的网络，有能力把相关的产品和服务融合成特定的解决方案。例如，汽车制造商Volvo汽车已与能源公司Vattenfall和区域经销商创造了一个生态系统，以支持在瑞典推出和经营新的混合动力车。更有普适性的例子包括Apple和Google，都非常成功地通过构建生态系统创造价值。

V. 同步开发流程

在大多数GMCs中，产品通过跨部门交叉（cross-functionally）合作开发，而服务的开发往往只是产品的附加。在数字时代，硬件、服务和软件都应该在有效的协调下共同发展。对于某些项目，这可能意味着需要以“一张白纸”的方式而非企业的事先成见沟通客户，进一步避免陷入僵化陈旧开发流程的限制范围，以致失去更激进项目的机会。



结论

制造业的持续数字化和服务化对GMC造成威胁，但同时为那些主动迎接这些变化的公司带来广泛的机会。我们认为有两方面的关键应对行动。

首先，基于波特五力框架进行全面深入的行业分析，可以帮助GMC理解市场力量正在如何变化，并且评价其受到的影响。其次，GMC应具备追求创新议程为最重要目标的能力，明确其组织发展领域以便于抓住潜在机会。我们的建议是扩展产品范围，评估商业模式创新的核心能力，并校准开发流程。进一步，在生态系统中其他参与方的贡献是必要的，以充分释放新的想法并创造竞争优势的新资源。

虽然很可能对传统GMC造成痛苦，这以上所述的发展和再创新不再是可选项，而是在一个新的数字市场获得未来收入和利润的必选项。

【作者简介】

Johan Frishammar：瑞典吕勒奥理工大学教授，致力于企业改革与创新。他拥有该大学产业管理学博士学位，带领研究产品/服务开发、创意、开放式创新、技术开发及相关主题。

Manfred Dasselaar：爱立信研究部门的服务和商业模式创新研究员，专门从事信息通信技术的业务转型。在爱立信的服务业务领域有超过15年工作经验。

Vinit Parida：瑞典吕勒奥理工大学教授，致力于企业改革与创新。他拥有该大学的企业转型博士学位，带领研究产品/服务系统、开放式创新、研发国际化和早期创新阶段。

译者：吴朋阳，爱立信商业咨询高级咨询经理

来源：《爱立信商业评论》

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