张占军：珍味轩转型转出了三亮点
此篇文章出自： 《餐饮经理人》2016年第2期...
共享研究▪餐饮生态
·从先定产品到先定食材
·洗碗大姐也传菜
·推出员工链条化的“自行车理论”
张占军
张占军曾与好友共同经营粤珍轩，颇为成功，于是决定复制一家类似餐厅独立经营。张记珍味轩于2013年9月开业，产品选择、定价、定位等都与粤珍轩走相同的高端餐饮路线。但开业不久，遇上国八条，商务宴请遇冷给粤珍轩和珍味轩带来了不小打击。粤珍轩经营多年，积累了一批忠实顾客，在市场剧变前还有慢慢调整的余地，但珍味轩是刚开业的新品牌，口碑还没积累起来。张占军形容当时的情况时这样说：“在当时的大环境下，粤珍轩的变是收益的变，是赚钱多少的变，但对于珍味轩来说，就是生和死的变。”于是，珍味轩变得开始接地气了。张占军抛开了经营粤珍轩的老思路，从菜品、服务、管理三方面入手，实现转型。
高端店：先定出品，再找食材
转型店：先找食材，再定出品
转型店：先找食材，再定出品
放弃燕鲍翅
转型从菜品做起
因为商务宴请市场的消退，家宴、婚宴成为了宴会市场的主角。珍味轩约5000平方米，有充足的空间做宴会市场。之前为商务宴请打造的小隔间都已经拆掉隔档，打通为大包间和大厅，为家宴、喜宴提供场地。
为宴会提供的菜单有多种搭配，价位有高有低，满足各种人群的消费需求。珍味轩开店初期走高端路线，菜品自然也都是符合高端定位的菜品，燕鲍翅等不在话下，但开始转型后，餐厅就取消了这些菜品，并且调整菜品结构。张占军说：“以前做高端店的时候，是先定出品再找食材，先决定要做燕鲍翅，再去找哪里的燕鲍翅比较好，转型后就不能这么做了，要先找食材再定出品。先去找一些既特别、成本又不会很高的食材，再做特色菜、平价菜，并且协调高毛利菜与特色菜的搭配，均衡菜品结构。”
相较从前，珍味轩虽然少了很多高菜金的菜品，却增加了很多特色菜，比如高山菌皇汤，这是张占军从云南学回来的。这道菜在当地很受欢迎，食材也很特别，是西安没有的山菌。食材从云南采购，煲制过程中按比例搭配不同菌类，除了少许盐，不加任何调料。这道菜口味独特又健康，28元/道的价格很实惠，所以实现了低成本、高利润、高点菜率。
调整菜品结构和菜金不是单纯为了降价，而是为了满足顾客需求，让顾客感觉吃得特别，吃得值。
要转型也要贴心
“我们的员工进入企业要进行的第一项培训是识字。不是说我们招来的员工不识字，而是有的字，他们未必理解其中真意。我们会拿出一个‘食’字，这个字大家当然都认得，但是问他们这个字是什么意思，却很少有人能解释清楚。‘食’上面是一个‘人’，下面是一个‘良’，这意思就是，只有有良心的人才能做食品相关的行业，因为食品牵扯到每个人的健康和安全。”张占军介绍到这培训第一课的时候格外认真，这是他对每一个员工的要求，也是他对整个行业的希冀。他还提出了一个“自行车理论”：每个员工都是自行车链条的一环，平时放着看不出来什么问题，一旦运转起来，任何一环出现问题都会导致自行车坏掉，甚至会摔伤骑车人，因此要格外重视对每一位员工的培训。
珍味轩选址在西安一所医院附近，所以对卫生要求格外严格，所有餐具必须消毒后才能上桌，餐厅配备了大消毒柜，供员工使用。在餐具消毒方面，餐厅的难点往往在于，虽然规章制度要求了，但服务人员未必严格按照要求执行，也不容易进行监督。针对这一点，珍味轩的方法是带动服务员主动执行消毒任务。珍味轩不允许员工带自己的碗和筷子，因为他们的员工餐使用的都是餐厅提供的消毒过的餐具。餐厅一视同仁，不论顾客还是员工，都将消毒贯彻到底，让员工先用上消毒餐具，带动他们的消毒习惯。
在转型之后，因为要控制人力成本，所以班次、岗位也有所调整。珍味轩以前实行一人一岗原则，每个包间有专人负责，但转型之后，非高峰期每人要看2~3个包间，并且实行一人多岗，比如洗碗大姐在开市之后也要负责传菜，行政管理人员在上客高峰期也要到前厅负责领位或者传菜，各部门协调工作。
问题措施表
落实转型期管理难点
珍味轩的微信群利用率很高，除了日常生活的交流外，最主要的功能就是汇报工作情况。员工要把每天店内发生的好事进行分享，也要把出现的问题进行总结汇报，比如当天有客诉，就要写明客诉发生的原因、负责员工、解决方法、结果等，大家共同商讨如何避免类似问题再次发生。每天工作结束后，各部门负责人都要在负责区域拍照，发到微信群里。比如，厨师长临走前，要把煤气阀、水阀拍照上传，确保已经关闭。这样做第一可以保证部门负责人不会有遗漏事项，第二保证追责到人。
珍味轩每周召开一次行政会议，对一周内餐厅经营管理上的问题进行总结、分析，并填写问题措施表，明确标出问题所属部门、改善方式、责任人、整改期限、验证方式、验证人，经各部门传阅，责任明确到人，监督明确到人，保证问题按时按量解决。
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