管理人才需要与生俱来的基本素质：人际关系和经商之道
正在读第三本拉姆·查兰的书：《高管路径：卓越领导者的成长模式》，被作者的观点和分析感染，忍不住又要写...
正在读第三本拉姆·查兰的书：《高管路径：卓越领导者的成长模式》，被作者的观点和分析感染，忍不住又要写一段。书中有些观点可能颠覆我们不少企业和企业家的固有概念。
《高管路径：卓越领导者的成长模式》这本书的最大价值，在于作者拉姆·查兰介绍了如何选择人才和如何培养人才。
作者首先提出管理人才（CEO人才）要从刚刚参加工作的年轻人中就开始筛选，这对我来说是一个新概念。我们通常需要大学毕业生、研究生需要经过一定工作年限积累经验，对其中的优秀者培养和升职。这就势必带来两个负面可能性：某一批年轻人中可能没有管理人才，或者具有管理人才潜质的年轻人因为没有得到及时培养而过早离开企业。
但是，我们如何判断刚刚参加工作的年轻人是否具有值得培养的领导潜质呢？虽然俗话说三岁看老，但在读本书之前，我真的没有把这句俗话和筛选年轻人联系到一起过。
拉姆·查兰指出，能够成为管理人才，进入高层甚至CEO的人，一定具有人际关系和经商之道两个基本素质和技能。而且这两个前提素质是天生的，很难培养出来。不同时具备这两个前提素质的人，可以成为个人贡献者，但不能作为管理人才培养。
这就是我在文章开始时写的颠覆，颇有大胆和武断的感觉。但是结合我的企业管理经验仔细品味之后，又让我豁然开朗。正如一位朋友所言：“非常认同作者观点，有些素质和技能是天生的，很难依靠后天培训。即便能有所改善，也是拧巴着”。在我二十年企业管理经历中，经常被这种“拧巴”困扰。往往我知道某个或者某些岗位的管理者有明显弱点，但基于各种原因，在不断犹豫和纠结之后，我还总是试图帮助他们改变，希望他们能够跟上公司发展的节奏。可实际结果证明我多数是徒劳的，这种情况的延续，使得公司战略决策的制定和执行都存在软肋，也使得我和公司管理层不时感觉很累。
我如果能在十几年前读到天生素质这个观点，就会不犹豫地更换那些缺乏人际关系和经商之道天生素质的管理者，如能如此，公司的历史应该被改写。
天生素质论对于企业人力资源部门的招聘也应该是一个重要前提标准。我曾经多次苦笑我们有一年的招聘取得了重大的失败，那年我们招聘近10个应届大学毕业生，可不到一年，主动和被动的全走光了。我们当时不知道要评价这些大学生的人际关系和经商之道素质，现在看来，这些大学生在这两方面恐怕都比较欠缺。
同样，人际关系和经商之道的天生素质论也适用于创业投资人评估创业团队，减少因创业者、创业团队自身素质导致的投资失败。
拉姆·查兰的人才轮岗培养方法也独具特色，按照他的方法，对管理人才轮岗的培养方式，可能是平级而不一定是升职，是去学习，去换位思考，并能因此加强与原来部门的合作。例如从生产、研发部门调到销售部门，必须承担更大的挑战，解决部门间原来存在的矛盾和问题，更好的发展业务。例如不少公司运营或者研发部门对销售部门不够理解甚至支持不够，何不尝试把运营部门或者研发部门的管理者轮岗到销售部门呢？
轮岗培养方法在中小企业实施起来可能并不容易，对培养对象的要求更高，挑战更大，当然管理人才的成长也可能更快。
作者还总结出CEO候选人很少有来自于信息技术、人力资源、财务、法律或者战略规划部门的，这对公司决策层选择CEO和其他高层管理者来说，也是非常有价值的参考，当然，可能也有概念的颠覆。
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