《如何进行知识管理》：技能点2如何制定知识管理战略目标

------技能点2如何制定知识管理战略目标------

主题词知识管理·战略与规划·战略目标

适用情景当要了解如何制定知识管理战略目标时，查看此技能。

技能描述

知识管理目标总是与组织商业目标保持一致，每一个组织的商业目标不一样，其知识管理的具体目标也不太一致。但总体而言，知识管理目标是在保守组织商业秘密的前提下，促进知识在企业内部的流通和共享，并最大限度地将企业内部知识转化成利润。根据若干知识管理的实际成功经验，知识管理的商业目标主要有以下几个方面：

提升组织创新能力

知识经济的生命力在于创新。在以技术迅速变化和产品周期不断缩短为特征的企业竞争中，创新往往是保持长久竞争优势的主要源泉。为此，要经常鼓励和培育新思想、新主张，最大限度地把企业职工聚集到献计献策和通力合作的论坛中来，共同创建新的产品和服务。

知识管理就是要促进企业内部、企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与研究单位之间的联系，加强知识联网，加快知识流通，其目的就是要推动创新。知识管理通过培训使新知识向企业全面渗透，加大知识在企业内部的流动，创造有利于创新的环境。

加快组织反应能力

当今的企业环境中经常出现无法预测的事件，如某个地区金融危机的发生，某项新技术的发明，某个非传统竞争者的出现等。为了把突发事件对自身的影响减小到最低限度和更快地解决用户提出的问题，以便帮助用户做出最好的决策，就要求企业能对市场的变化做出快速的反应，具有较强的应变能力。

长期的技术投资尽管已经帮助许多企业建立了管理信息系统，但这种系统只管理企业的日常活动，无法解决上述的突发事件。只有知识管理技术能够帮助检测出微弱的潜在趋势，并根据需要调度人力和信息资源对不测事件作出有效的反应，这样知识管理带来的收益便是显而易见的。一个企业通过确定“谁、什么、何时及何处”，就能够迅速协调其各种资源对用户和事件做出反应，例如企业可以通过集中其人力资源和智力资源在短时间内满足用户的某些特殊要求。

提高组织生产率

实施知识管理之前，管理人员经常挂在嘴边的一句话是“我们不知道我们知道些什么”，员工们也总是机械地劳动，而不善于总结已有的教训、实践经验和专业技能，因而总感觉组织的生产率仍有潜力，却不知从何挖起。知识管理的工作通过有效的文档化、分类化和传递企业的知识资产，使左手能够了解右手在做什么。这样任何组织都能发掘存在于个人和系统中的知识和专业技能，获取和共享最好的经验以及可重复使用的知识资产，从而缩短循环时间，最大限度地减少重复劳动，并从中受益。

生产率取决于对个人和群体创造的知识加以收集、综合并提供给其他人再利用的程度。知识管理技术必须向个人提供借以发现、挖掘和优化已有的企业知识的工具。例如，数据挖掘（DataMining）就是这样一种工具，一旦发现了所需要的知识，就可以把它们挖掘出来应用于新过程，解决新问题。

增强组织员工技能素质

一个企业要保持竞争力，就必须提高现有员工和新雇员的技能素质。为此，要通过在职、在线培训，远程学习和企业网络资源浏览来学习新知识。一个企业如果全力支持和促进这种提高职工技能素质的学习和研究，并使之制度化，就是成功的知识管理。

总之，知识管理可以对组织的关键目标起到促进作用，找出并且明确定义与企业战略目标相关的知识领域，建立相关的项目，丰富知识库，并且让企业不同部门的员工都充分地利用这些知识。

牢记要点

知识管理的目标包括以下几个方面：

提升组织创新能力

加快组织反应能力

提高组织生产率

增强组织员工技能素质

2001年9月，惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识管理主要有三个目标：

—提高组织智商。当时中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，统一方向，统一步调，从而使公司的战略能够自上而下地得到贯彻。

—减少重复劳动。惠普认为，中国惠普的业务属于与客户关系较为靠近的“前端”，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。

—避免组织失忆。随着一个人员的离职，很容易把知识、用户的资料也带走。因此，关键是如何把这些专业知识和资料储存下来，在需要的时候再调出来。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。

通过确定知识管理的三个目标，惠普逐渐将需要管理的知识整理成文，形成了公司的战略规划和员工的经验与智慧。这其中包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展到如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

请您阅读以下案例，结合本讲的学习，讨论并回答问题。

这是一个汽车轮胎生产企业，有两位顶级的设计工程师张平和刘波。两位男士都是属于那种天才型的人物，但张平有些木讷不善交流，刘波却是恃才自傲得有些让人接受不了，更头痛的是他们的思路常常是走向两个极端，所以争论在这两位之间已是家常便饭，而且常会外扩到其他部门，譬如一个强调轮胎要坚固耐用，一个强调轮胎要轻巧实用，而且都是振振有辞，搞得上至技术总工下至车间主任常为这两人头痛。

但也真应了柳暗花明那句话，设计室新来了一位极招人喜欢的女大学生小融。她能同时与张平和刘波两人都相处得极好，好像还颇有试图改善双方关系的倾向。

一天午餐时间，张平和刘波坐到了一张桌上吃饭，当然中间还有一位小融，这可是位重要的角色，“我觉得你们在浪费自己的智力资源，明明只是要一个轮子的设计方案，你们却偏偏喜欢重复性工作，而且偏偏喜欢拿出两个看似矛盾的方案，却从没想过要与对方分享一下自己的知识和思维，分工合作，共同创造出一个新的更好的轮子设计方案。”

“什么？”那两位显然没听懂，一头雾水似的莫名其妙。

“你们两位还非常不擅长学习和合作，张平的基础理论知识很扎实，擅长设计载重型的轮胎，而刘波更喜欢创新，擅长设计时尚跑车的轮胎，如果说现在要设计一个既要求承重量又要求轻巧方便的轮胎，你们会怎么做呢？—如果按照以前的习惯，你们就是各做各的，又拿出两套大相径庭的方案，其实你们完全可以好好地坐在一起，讨论一下你们的设计思路中有哪些相似的地方，有哪些互补的地方，让对方去做更擅长的事情，这样就可以共同拿出一套最佳的方案了。”

“哦！”这两位发现他们必须要睁大双眼，重新看世界了，万没料到自己还有被别人教训的时候，而且是个小女孩。

该案例揭示了知识管理的两个目标，请您说出是哪两个。

参考答案：

一是不要重复“发明”旧轮子，二是合作发明新轮子，即效率和创新目标。

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------技能点3如何进行知识管理现状评估------

主题词知识管理·战略与规划·现状评估

适用情景当要诊断知识管理的现状和需求时，查看此技能。

技能描述

知识管理正式导入之前，导入单位必须先进行自我“认知”(Awareness)的工作，此阶段是未来知识管理导入是否成功的关键阶段。

知识管理导入的前期评估工作内容主要包括以下几个部分：

1．问卷调查和访谈

问卷调查和访谈的主要目的是了解组织的知识管理现状，其具体内容包括：认清组织的战略与知识管理目标之间的关系；了解组织现有的知识管理的做法和需求；辨识目前组织知识管理的主要障碍和推动因素；初步认识组织知识管理的可能范围。

（1）问卷调查。问卷调查是一种最常用的数据收集方式。问卷中包含了很多问题和陈述，需要被调查者根据预设的表格选择该问题的相应答案，同时也允许被调查者以开放的方式回答问题，从而能够更详细地说明他们的想法。这两种方法都能够提供关于知识管理的有价值的信息。

（2）内部访谈。内部访谈是对问卷调查的确认和对问卷调查的重要补充。通过内部访谈，可以了解企业经营者对知识管理的大致想法，同时内部访谈也是发现企业知识管理需求的最佳途径。

（3）深度访谈。为了弥补问卷调查存在的不足（如问题比较肤浅，开放性问题回答比较模糊等），有必要实施对典型用户的深度访谈。深度访谈是针对某一论点进行一对一的交谈（或2～3个人），在交谈过程中提出一系列探究性问题，用以探知被访问者对某事的看法，或做出某种行为的原因。通常情况下，在实施访谈之前设计好一个详细的讨论提纲，讨论的问题应具有普遍性。

（4）焦点访谈。为了更全面地设计问卷或者为了配合深度访谈，可以采用焦点访谈的方式获取信息。焦点访谈就是1名主持人引导8～12人，对某一主题或观念进行深入的讨论。焦点访谈通常避免采用直截了当的问题，而是以间接的提问激发与会者自发的讨论，可以激发与会者的灵感，让其在一个“感觉安全”的环境下畅所欲言，从中发现重要的信息。

2．外部标杆对比

外部标杆对比主要是面向行业标杆，找出组织知识管理的优势和缺点，为知识管理规划提供参考依据。外部标杆对比可分为三步：

（1）计划。确认对知识管理的哪些方面进行标杆管理，确定用于作知识管理比较的公司。

知识管理比较一般包括领导、文化、信息系统、评估、流程等方面，比较的标杆样本一般是该行业的领先组织或与本企业相类似的先进组织。

（2）分析。确定组织目前的知识管理做法与最好的做法之间的差距，拟订未来的知识管理水准。

（3）整合。就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，确立部门知识管理目标。

3．确定知识管理需求

经过问卷调查和内部访谈、外部标杆对比等工作，对知识管理的现状进行评估，从而确定知识管理的需求。美国著名的知识管理专家ThomasH.Davenport研究了23家公司的31个知识管理项目，对企业知识管理需求、应用和评估提出了系统的观点。他认为知识管理需求与应用可分为四类：

（1）知识库（KnowledgeRepository）。将企业相关的各类文档、笔记、报告、演示稿、文章等进行结构化处理后存入知识库，使之易于提取。存入知识库的信息又可分为来自外部的竞争对手信息、研究报告和内部的产品资料信息以及涉及公司机密的非正式讨论记录等。

（2）知识通道（KnowledgeAccess）。当某人需要知识时，能找到拥有此项知识的人，并将知识传递给需要它的人，这属于知识共享范畴。

（3）知识环境（KnowledgeEnvironment）。在组织内部建立一系列行为准则和激励体制，使组织建立起适应知识管理的文化及行为模式。

（4）知识资产（KnowledgeAsset）。将企业知识视为一种资产进行管理。有的公司每年对知识资产进行审计，并将知识资产的状况写入向股东提交的年度报告。

知识管理导入的前期评估工作是比较重要的，很多企业意识不到这个阶段的重要性，舍不得在这个流程中投入时间和精力，而直接影响了导入知识管理的效果。

牢记要点

导入知识管理的前期评估工作包括：

问卷调查和访谈

外部标杆对比

确定知识管理需求

实践练习

请您根据以下问卷的内容，调查自己所在公司内部的知识管理现状，并进行评估，确定知识管理需求：

第一部分：知识管理基本概念

1.您对于知识分类定义有清楚认知

2.您相当清楚知识管理所创造的效益

3.您了解知识管理的导入流程

4.您会主动了解有关知识管理的相关信息

5.公司内部员工容易取得专业知识

6.公司相当重视同仁间的知识分享

第二部分：知识管理现状和需求调查

1．贵公司是否曾推动知识管理？

A．正在推动，推行年个月，使用知识管理系统平台，请继续填答第2题

B．过去曾经推动过年个月，请继续填答第2题

C．没有，但目前正在进行规划“知识管理”之计划，请由第5题开始继续填答

D．没有，请由第6题开始继续填答

2.贵公司是否设有相关单位来推动知识管理？

专职单位或人员

兼职单位或人员

C．其他

3.您认为贵公司推动知识管理的成效如何？

A．相当不好

B．不好

C．普通

D．好

E．相当好

4.您认为贵公司在推动知识管理时，所遭遇的最大困难是。

5.在推动知识管理时，您会关注知识管理的哪个问题？（可复选，最多五项）

如何将知识管理的产出转化为更有价值的资产

知识管理如何与工作密切结合

知识产出对象之评估方式

如何激励员工

知识管理的效益

如何成为学习型组织

如何进行组织变革

知识平台之相关技术问题

如何找出知识社群

J．其他

6.您最想了解知识管理的哪个部分？（可复选，最多五项）

知识管理基本理论介绍

知识管理策略之分析

知识管理的效益

知识管理之评估方式

知识管理之典型个案

知识管理平台系统介绍

企业诊断问题之意见

知识管理导入方式与程序

推行知识管理所需投入之成本

知识管理个案讨论

知识管理策略之分析

L．其他

7.在您的组织中，有哪些知识分享的方式？（可复选）

直接询问同事

定期读书会

教育训练

工作会议

E-mail

通过知识库系统寻找个人所需知识

通过知识社群

H．其他

8.在您目前的工作环境中，相关业务知识或信息如何保存？

A．个人不拘形式自行保存

B．以组织之计算机集中保存

C．以一般信息系统（文件库）集中保存

D．导入专业的知识库系统保存

E．其他

9.组织中是否有具体措施来鼓励员工进行知识分享与讨论？如果有，请问这些具体措施有哪些？（可复选）

奖金

列入考绩

旅游

公开表扬

其他

未有具体措施
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本小说内容节选自：工具图书小说 《如何进行知识管理》

作者：杨波
小说现有字数：9万字
最后更新于：2016年12月22日
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