《如何进行绩效管理》：第二章 制定绩效管理计划 一、技能点1如何按照标准的方法和程序设定绩效目标

------第二章 制定绩效管理计划 一、技能点1如何按照标准的方法和程序设定绩效目标------

主题词绩效管理·制定绩效管理计划·绩效目标设定适用情景当设定绩效目标无从下手或思路混乱时，查看此技能。

技能描述

目标是计划制定时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。在整个管理过程中，目标具有举足轻重的地位。绩效管理目标是绩效管理的起点。将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半。尽管许多公司在对管理者的宣传中不断地强调绩效目标和绩效计划阶段的重要性，但真正能把绩效目标做好的公司并不多。除了公司设定计划和目标不规范外，管理者对绩效目标设定方法不熟悉也是重要原因。

1．绩效目标设立框架

绩效目标设立的步骤就是管理者和员工就工作目标、应负责任、绩效衡量标准等方面进行讨论，最终达成共识的全过程。

绩效目标设立应包括绩效目标来源、绩效目标种类以及一个支撑要素及员工、管理者和组织的参与。

（1）绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但是基于战略的目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响。

（2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。

（3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。

（4）绩效目标的设立应有组织、管理者和员工三方的共同参与作为依托。

2．绩效目标的来源

管理者在设定目标时，一般应根据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标和关键业绩指标，制定出本部门的工作目标计划。此后，管理者根据不同职位下属应负的责任或关键业绩指标，将部门的目标层层分解到各个负责人。因此，绩效目标的的来源主要有以下三个：

（1）每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标。只有如此，才能保证每个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得以真正的落实。

公司战略目标的落实，往往是按照组织结构，自上而下的层层分解，而员工对于落实下来的目标又是自下而上的层层承诺。

公司级的关键业绩指标

一级部门关键业绩指标

二级部门关键业绩指标

每个员工的绩效目标

（2）来源于岗位职责。岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组织做出什么样的贡献。由于岗位职责依附于相对稳定的岗位，所以不易发生变化，除非岗位本身发生什么根本性的变化。

绩效目标是有一定时间性和阶段性的，它是对在一定条件下、一定时间范围内要达到的结果的描述。

（3）来源于内外部客户的需求。在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内部和外部顾客的需求，只有这样，设定目标的效果才能实现“１＋１≥２”的效果。

总之，企业在设定绩效目标时，应当将三方面的来源综合考虑，以免制定出的绩效目标挂一漏万。

3．绩效目标的类型

要设定绩效目标，必须先弄清绩效目标的类型。目标的划分标准可以有很多种，如按目标的层次可分为总目标、次目标和个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、例外目标等。现在要介绍的是一种比较常用的划分方法。

按目标的行为和结果可划分为：行为目标和结果目标。

行为目标：

（1）行为目标是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。

（2）例如：所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。

结果目标：

要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。例如：今年年底，要使产品成本降低3％。

4．绩效目标的设定方法和程序

了解了绩效目标的来源和分类后，下一步就是要掌握绩效目标的设定方法了。通常使用的方法有传统目标设定和参与式目标设定两种。

（1）传统目标设定方法。即目标由高层管理者制定，然后层层分解为子目标落实到组织的各个层级上。

传统目标设定方法的特点：

①是一种单向的过程，只是由上级指定好后下达给下级；②其实这种方法的可操作性并不大，如果最高层管理者只是采取泛泛的语言确定组织的目标，那么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会经过层层传递，最终使得它丧失了清晰性和一致性。

（2）参与性目标的设定方法。这套系统不同于传统目标设定方法的地方是：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。

管理者不是用目标去控制下属，而是用它来激励。

正如上图所描述的，组织整体目标被转化为经营单位的目标，然后再到部门目标，最后到达个人目标。

因为底层的员工也亲自参与了目标的制定，所以目标的转化既是“自上而下”的过程，又是“自下而上”的过程。每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标。因此，每个员工对组织做出了什么贡献是显而易见的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标就会实现，最终使组织整体目标的达到成为现实。

5．设定目标的四要素

要素一：要使用精确的描述性的语言

尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词或副词，因为形容词和副词会因不同人的不同理解而产生不同的含义。

例如：“两日内回答客户的问题”。这样的目标是很精确的。

例如：“给顾客提供专业的服务”，这个目标的用词就很暧昧，什么叫专业，难以量化。

要素二：使用积极的动词

应当用增加、取得等积极的动词。不要用那些被动的动词，如：问别人了解什么，熟悉什么。然而了解和熟悉是你不能把握的，没办法进行量化的。

要素三：确保目标说明的准确

例如：希望你在团队中增加客户满意度的意识。本来客户满意度就是个难以衡量的参数，现在还要设立增加意识这样的目标，就更难把握。意识增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事实上，这很难衡量。

要素四：采取简单而有意义的衡量标准

不要采用很复杂、很模糊的衡量标准。一方面不便于员工的理解和接受；另一方面也不利于管理者的操作和控制。

6．设计目标时应考虑的四个方面

（1）战略相关性。是指工作目标和组织战略目标的相关程度。

（2）目标的缺陷。在设计绩效目标时，一定要考虑是否存在目标的缺陷。如果某企业的绩效目标仅注重于某一类目标，而排斥另一些同样重要的目标时，就可以说企业的考核体系存在着缺陷。

（3）目标的污染。目标不仅存在缺陷，还会被污染。有时一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩。

（4）可靠性。这是指一项目标的稳定性或一贯性，或是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。

牢记要点

按照标准的方法和程序设定绩效目标时应注意以下各点：

绩效目标设立框架

绩效目标的来源

绩效目标的类型

绩效目标的设定方法和程序

设定目标的四要素

设计目标时应考虑的四个方面

小张是北方区的人力资源部经理，他制定了工作的目标。第一是招聘。这项任务对小张并不算重，因为一年可能招不了几个经理职位，所以这个的权重不应太大。第二是要做员工的培训和发展。小张要对各个部门的经理进行职位和发展培训，这部分的权重要比招聘大一些。第三是进行员工关系管理。也就是，北方区500多名员工，对公司满不满意，有什么抱怨，满意度是上升了，还是比去年下降了，直接放在目标里，所以小张给员工关系管理这一项赋予50％的权重，因为它太重要了。小张的最后一个小目标是薪酬管理。由于有一个老板专门负责设计所有的薪酬福利，小张只是北方区的执行者，所以只给10％的权重。

针对这四个目标的权重，小张很明确今年重点要做的事情是什么。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

根据本公司的实际情况，填写下面的目标设置表：

员工：

部门：

经理：

目标协议期间：

岗位：

工作描述：

目标设定

绩效结果评估

关键目标

达到关键目标的活动

关键评估的标准

权重

执行情况报告

选项

比率

得分

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------二、总分技能点2如何使绩效目标合理化------

主题词绩效管理·制定绩效管理计划·使绩效目标合理化适用情景当想确定设定的绩效目标是否合理时，查看此技能。

技能描述

企业的绩效目标不是制定出来就可以了，还应当保证目标的可操作性。如何保证目标的合理可行呢？下面将介绍六大魔方和强有力的目标管理。

1．保证绩效目标合理的六大魔方

（1）让员工亲自参与。传统的绩效目标制定方法是由上级领导一手包办制定员工个人目标，员工只能令行禁止。而绩效管理的最大特点就是让各个层级的员工自己做主，参与目标的制定，表达自己的真实愿望。员工对其参与制定的目标的完成度会比较高，因为在完成目标的同时实现着个人职业生涯规划。

（2）目标协调一致。员工个人目标应服从组织整体目标，并要和组织的战略规划，各层级、各阶段的目标保持协调一致。

（3）要明确具体。一方面具体的绩效目标有更显著的激励效果。比如“一个月内使市场份额增加3%”和“使市场份额有所提高”两个目标相比，肯定是前者更能激励员工全力以赴。另一方面，由于绩效考核往往是将员工的目标作为考核的主要标准，所以如果目标不明确、不具体，考核就不容易把握。

目标的明确应体现在以下四方面：

① 目标的执行者应明确：是独立完成，还是协作完成？

②目标的标准明确：所期望达到的数量、质量、状态等界限必须要清晰。

③实现目标的时间限定要明确。

④保证实现目标的措施要明确。

（4）先进可行。建立的员工目标应当是既有先进性，又有可行性的。

先进性就是设定的目标水平高，富有挑战性，能对员工产生强大的激励作用。

可行性是指以当前现有的实现目标的方式、手段、途径为基础设定的目标是可行的，通过努力，目标是可以实现的。

（5）灵活性。因为目标是对未来的预期，在实现目标的过程中，通常会存在一些不确定性因素，例如国家政策变化、自然灾害、经济波动等，所以，合理的目标应随着环境的变化随时作出相应的修正。但是目标的灵活性并不意味着可以随意地、不受限制地更改，以作为文过饰非的手段。

（6）易考核性。绩效目标不仅要帮助管理者进行员工的绩效管理，还要使员工能够通过它衡量自身的努力程度，能力水平、潜能等，以便更准确地进行自我定位，随时改进工作方法，调整个人的职业生涯计划。

2．目标管理的基本程序

（1）目标的设定。第一步：预定目标。这是暂时的、可以改变的。预定目标既可以由上级提出，再同下级商讨；也可以由下级提出，报上级批准。但不管怎样，目标必须由上下级共同商量确定。

第二步：重新进行职责分工和组织结构审议。目标管理要求每个目标都有明确的责任主体，因此在目标设定之后要重新审视调整现有的组织结构。

第三步：确定下级的目标。上级首先要明确组织的规划和目标；在讨论中要尊重下级，耐心听取下级的意见，帮助下级建立与组织目标一致的个人分目标。分目标要具体、量化、便于衡量；要分清轻重缓急；要有挑战性，要有可行性。

第四步：上级和下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。要赋予下属相应的资源配置权利，实现权、责、利的统一。

（2）实现目标过程的管理。虽然目标管理强调的是结果，是自主、自治、自觉，但并不意味着管理者可以放手不管。相反，正是由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局。因此，管理者对目标实施过程的控制是必不可少的。首先，可利用双方接触的机会和信息反馈渠道进行定期的检查；其次，要将进度向下级通报；最后，要帮助下级解决工作中出现的问题，当出现严重影响组织目标实现的事件时，可以通过一定程序修改原有的目标。

（3）总结和评估。首先由下属进行自我评估，提交报告；然后由上下级共同评估目标的完成情况，决定奖惩；同时要就下一阶段的目标进行讨论，开始新的循环。

（4）对目标管理检视。为了确保目标管理能真正发挥它应有的作用，应按以下标准认真进行检视：

①目标是否体现了工作的主要特征？

②目标是否太多？能否进行合并？

③在完成目标后，能否判断自己的目标是否实现？

④目标是否明确？

⑤目标是否既有挑战性又很合理？

⑥目标中是否包括：目标的改进和员工个人发展目标⑦员工个人目标是否与组织目标保持一致，且与其他人的目标不发生矛盾？

⑧是否与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？

⑨是否有短期目标？

⑩设立目标时的基本假设是否明确？

11能否在实施目标管理的过程中及时反馈并采取纠正措施？

12目标是否以书面形式清楚地表达了？

13是否具备了实现目标的资源和权限？

14员工是否有机会提出他们的意见和建议？

15下属对分配给他们的职责是否有能力控制？

牢记要点

保证绩效目标的合理可行就要做到：

应用六大魔方实现目标合理化

目标管理的基本程序

一位分公司的经理在听了一个关于目标管理的讲座后，他被激起的热情比他对目标管理的热情增长的还快。最后他决定在下次会议上介绍这个概念并想看看能够取得多大进展。他详细地将这种方法的理论进行了阐述，引证了许多在他们分公司应用所能取得的成效，并建议下属们考虑采纳这种方法。然而这并不像想像的那么简单。在下次的会议上，许多问题就被提出来了。　财务经理想知道：“总裁是否给你分配了分公司明年的目标？”“不，还没有。”分公司经理回答，“我一直都在等着公司通知我该做什么，但他们好像和这件事一点关系都没有。”生产经理问道：“那分公司要做什么？”他对此很茫然。“我想说说我对分公司的期望，”经理说，“我希望达到2?800万美元的销售额，税前销售利润达到8%，投资回报率达到15%，一个正在建设的项目9月30日投产。另外，裁员率稳定在3%。”大家对上司这么明确地提出这些可检验的目标感到惊讶。他们更对经理实现目标的决心感到惊讶。“我希望你们每个人下个月内都把这些目标变成你们自己可检验的目标。由于财务、营销、生产等的目标会有所不同，所以你们可以自己规定它们。我希望这些目标最终合起来就是分公司目标的实现。”

点评：

目标是行动的指南，确定可检验的目标对员工有激励和约束的双重作用。但可检验性并不是衡量目标的惟一标准，分公司要切合自身的实际能力，配合总公司的总体规划。分公司经理制定目标时，要先充分了解总公司的发展规划，再与下属共同讨论公司的计划来确定目标。这样的目标才能具有可行性并得到认同。而上述那位分公司的经理却没有做到充分了解总公司的发展计划，没做到与下属共同讨论公司计划来确定目标，而是单凭个人主观的臆想来下达工作目标，这种目标会使下属不明确到底该怎么做。所以他的目标就不具有可行性，也不会得到下属的认可。不同层次目标的制定，员工参与的可能和程度各有不同，但对员工的个人计划一定要充分考虑员工的发展意愿。现在很多企业中的员工只是被动地接受上级的安排，积极性和创造性都不可能得到有效发挥，目标管理难见成效。

实践练习

请您做下面的实践练习题：

请分析下列目标哪些是可以评估的目标，哪些是不可评估的目标，将序号填入相应的表格。

1．在本年末实现利润20%。

2．产品抽查不合格率低于5%。

3．获得较高的利润。

4．在不增加费用仍保持现有质量的前提下，本季度生产率比上季度增长15%。

5．维持电脑网络系统的稳定性。

6．主管人员增加与下属的沟通。

7．由于技术问题网络中断的次数每季度不得超过1次，每次能在一小时内恢复正常。

8．保证产品的质量。

9．主管每周花费在与每个下属沟通的时间不得少于3小时。

10．提高生产部门的生产率。

可评估的目标

不可评估的目标

参考答案：

可评估的目标

不可评估的目标

1、2、4、7、9

3、5、6、8、10
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本小说内容节选自：工具图书小说 《如何进行绩效管理》

作者：刘蕊
小说现有字数：12万字
最后更新于：2016年12月22日
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