《如何进行行政管理》：第一章 会议管理 一、技能点1如何了解会议的类型

------四、技能点4如何构建完善的绩效考核标准体系------

主题词绩效管理·构建绩效考核标准·绩效考核标准体系构建适用情景当想给绩效衡量加一把刻度精确的尺子时，查看此技能。

技能描述

绩效标准就好像是一把度量绩效的尺子，如果尺子上没有刻度或刻度不准是不能量长短的，所以绩效标准必须是一把刻度精确的尺子。另外，绩效标准还要拉开档次，能有效地区分员工绩效的优劣，否则也就没有测量的必要了。总之，确定精确的绩效标准，提供绩效参照，是企业绩效管理开展的关键环节。

1．绩效标准的种类

不同的企业类型，不同的岗位特征以及不同的绩效考核目标，对于定义绩效标准的依据自然会有所不同，主要可以归纳为以下几类：

（1）竞争性分析：对竞争者的活动进行系统分析，以帮助自己提高工作业绩。

（2）最佳运作：以寻找和企业经营方式相关的最佳运作为目标开展工作。

（3）绩效比较：对公司和各部门的业绩进行评估并和评估结果进行纵向、横向的比较。

（4）标准设定：这种方法要对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供相应的指导。

在设定绩效目标时，通常需要考虑两类标准，即：基本标准和卓越标准。

①基本标准：这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且，基本标准对一定的职位来说，应当是可以有限度地描述出来的。评估的结果主要用于一些诸如基本工资等非激励性的人事政策中。

②卓越标准：这个标准设定的水平并非每个被评估者都能达到，只有一小部分被评估对象能达到。卓越标准通常是没有“天花板”的，不能够有限度地描述出来。

由于卓越标准不是人人都能达到，所以它的作用主要是为了识别、树立角色榜样。它的评估结果可以作为一些激励性人事政策的依据，如额外的奖金、分红、晋升、培训等。

③为方便大家理解，下表列举了一些职位的基本标准和卓越标准。我们从表中可以看出，即使是一个最普通的职位也有许多卓越表现的标准。通过卓越标准的设定，会使被评估者愿意设立更高的努力目标。卓越标准代表着组织所鼓励的行为，对做出这些行为的员工，组织会给予相应的奖励。

职位

基本标准

卓越标准

打字员

打字速度不低于100字／分钟

版式、字体符合公司的要求

设计美观、节省纸张的版面

主动纠正原文中出现的错别字

销售代表

向顾客正确介绍产品或服务

达到承诺的销售目标

回款及时

不收取礼品

对每位客户的个性、偏好做详细记录

为市场部门提供客户需求信息

维持着长期稳定的客户群

2．设定绩效标准的原则

绩效标准是对被考评者的目标要求，同时也是被考评者努力的方向。绩效标准是否合理将对一定时期员工的努力方向和工作积极性有重要影响。在定义时应遵循如下原则：

（1）SMART原则：

S—具体的（Specific）—目标是不是具体的；M—可衡量的（Measurable）—目标是不是可以衡量的；A—可达到的（Attainable）—目标是否能达到；R—相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关；T—基于时间的（Time-based）—目标有无明确的时间要求。

（2）SMT—ABC原则

S—具体（Specific）—目标是不是具体的，清晰的；M—可衡量（Measurable）—目标是不是可衡量的；T—定时（Time）—目标有无时间要求；A—可实现性（Achievable）—目标能否到达；B—以竞争对手为标杆（Benchmark）—目标有没有与竞争对手相比较；C—客户导向（Customeroriented）—目标有没有体现内、外部客户的需求。

（3）5W2H原则

What（要做什么）—目标是什么；

Why（为什么要做）—目标是不是有力支撑着部门的目标；When（何时去做，何时结束）—目标的时限；Where（在何地做）—在哪里完成；

Who（由谁来做）—目标的责任人是谁，涉及到哪些相关人；How（如何做）—目标执行的手段或关键措施是什么；Howmuch（做到什么程度，需要多大代价）—目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险和障碍。

在运用这个原则时，很多公司将其简化成“五要素”。

要素内容

销售代表的目标（示例）

目标是什么

靶子

某产品的销售

能达到什么程度

达到的质量、数量、状态

销售量10万件

销售额70万元

该怎么办

为完成目标应采取的措施和手段

对重点区域进行开拓

注意维持重点客户

什么时候完成目标

期限、工作

日程表

前半年确定销售策略

后半年实现重点区域突破

是否很好地完成了目标

工作效果评估

销售量12万件

销售额84万元

（4）SUMMIT原则

S—具体的（Specific）—目标是不是具体的、清晰的；U—有用的（Useful）—目标是不是有价值的；M—可管理的（Manageable）—目标是不是可控的、可实现的；M—有意义的（Meaningful）—目标是不是具有激励性的；I—具有整合性的（Integrated）—目标是不是相辅相成的，与其他的计划能否相符；T—有形的（Tangible）—目标是不是明确输出在纸面上的。

总的来说，绩效标准应做到定量要准确，内容要先进合理。

定量要准确：绩效标准能用数量表示时尽可能用数量表示。

各标准评定时的起止水平应合理确定；

各标准间的差距应是明确的，评分应是等距的；(设定的等级层次数量应是合理的。

内容要先进合理。先进，是指绩效标准要科学反映企业的技术水平、管理水平，不会使绩效考评出现满分的现象；合理，是指绩效标准不能太严，使员工考核分数都很低，人人自危，就会打击员工的积极性。也不能太宽松。太宽松无法区分绩效优劣。还是应以多数员工能达到的水平为考评的基本标准。

3．绩效标准的制定

要有效地制定绩效标准，就必须明白“谁来制定”、“制定多少项”以及“怎么制定”。

（1）由谁来制定绩效标准。绩效标准应当由被考评的部门或员工个人事先与管理者共同讨论后制定，并作为管理和执行的依据为员工所接受。这样做有两个目的：

一是希望借由员工的亲身参与来激励他们达到、甚至是超越制定的标准。

二是员工会对他们协助制定的标准做出更多的承诺。

（2）绩效标准应制定多少项。绩效标准到底要多少项并不是确定的。决定绩效标准项目多少的还是主管，要看主管觉得需要多少标准才能将他对下属的要求说清楚。但通常情况下，绩效标准项目多比少好，因为这样不但可以让员工更清楚地了解工作的全貌，而且也可以使主管从各个方面来考核下属。因此，企业对绩效标准的制定不应有数量上限制。

4．从哪几方面考虑绩效标准

绩效标准可以从以下四个方面来考虑：

数量

质量

产品的数量

处理零件的数量

接听电话的数量

销售额／利润

见客户的次数

合格产品的数量

错误比率

投诉数量

成本

时间

支出费用的数额

实际费用和预算

期限

5．量化绩效标准和非量化绩效标准

由于绩效目标有定量目标和定性目标，所以绩效标准也应当有量化的标准和非量化的标准。量化的标准比较容易评价，可采用加减分法、规定范围法，且客观性较强。而在对非量化标准的考核中就很容易出现主观随意性，考核结果会受到考评人员的价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响，使考核结果可能会丧失公正和客观。因此在设定非量化标准时，应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准，尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。示例如下：

（1）加减分法

目标

考核要素

权重

考评标准

关键

业绩指标

产量

30分

按照标准的规定折合成标准产量，100箱/台班为基数，得分为25分，每加减一箱则加减一分。最多加5分。折算标准参照文件规定2消耗

15分

按照标准的规定折合成标准产量，以1.50kg/件为基数，基数得分12分，每加减0.01kg/件则加减0.1分，15分封顶，7分保底，折算标准参照文件规定3质量

检验

25分

自检滞后-2分/次；记录不真实-2分/次；记录不及时-1分/次；自检漏项-1分/次；记录不规范-1分/次，不设保底分。

（2）规定范围法

指标

考核

要素

权重

考评标准

ABCD

关键业绩指标

销售

预测

30分

90%≤预测准确率

＜100%

80%≤预测准确率

＜90%

60%≤预测准确率

＜80%

预测准确率＜60%

29～30分

25～28分

20～24分

10～19分

项目管理

20分

每个项目进度报表上报及时率100%；所做项目分析能为计划提供强有力的支持；对项目进程控制得力每个项目进度报表上报及时率≥80%；所作项目分析能为计划提供较有力的支持；对项目进程控制较得力每个项目进度报表上报及时率≥60%；所作项目分析能为计划提供一定依据；对项目进程控制效果一般每个项目进度报表上报及时率＜60%；所作项目分析能为计划提供依据不明显；对项目进程控制不得力19～20分15～

18分

12～14分

6～11分

定性标准通常是对目标的达成状况尽可能详细地描述，然后再以评估表的形式加以明确。

要素

优秀（A）

良好（B）

合格（C）

改进（D）

团队凝聚力

凝聚力强，部门人员很团结、相互间工作配合得好凝聚力较强，人员较团结、相互间工作配合性较好凝聚力一般，人员团结、相互间工作配合性一般凝聚力较低，部门人员团结、相互间工作配合性较差组织与文化

建设

建立规范的内部沟通制度，能及时有效传递和正确诠释文化导向，氛围良好；在部门内推行导师制，自身能很好地履行导师职责建立较规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释文化导向，氛围较好；在部门内推行导师制，自身能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能传递和诠释文化导向，组织氛围一般；在部门内推行导师制，自身能履行导师职责内部沟通制度不完善，不能有效传递和正确诠释文化导向，氛围差；不能在部门内推行导师制，自身不能履行导师职责（续表）项目管理

项目动态表上报及时率100%，项目分析为计划提供强有力的依据项目动态表上报及时率大于80%，项目分析为计划提供较有力依据项目动态表上报及时率大于60%，项目分析为计划提供一定的依据项目动态表上报及时率小于60%，项目分析为计划提供的依据不明显6．绩效标准与绩效目标的区别其实，标准和目标是很类似的，惟一不同的是标准需要一次次地重复地做。

目标

标准

对要达成结果的表述

更适合经理和专业员工等涉及个人项目的工作是一种延续，需要一次次遵循原则适于日常需要重复性的工作

标准举例：每次电话铃响不能超过三声，必须将电话接起。这样需要不断遵守的工作要求其实不是目标，而是标准。目标更适合于销售人员、市场推广人员等。

目标举例：1月1日之前要将生产成本减少5%。

许多人将绩效标准和绩效目标混为一谈，这会不利于建立科学有效的绩效考评体系。绩效目标是企业对员工进行有效绩效考核的基础，但如果没有绩效标准，会导致绩效目标无法度量，从而也就失去了考核的意义。因此，绩效考核标准是企业绩效考核的参照与依据，它会直接影响到绩效考核的结果，应予以足够的重视。

牢记要点

构建完善的绩效考核标准体系需要明确：

绩效标准的种类

设定绩效标准的原则

绩效标准的制定

从哪几方面考虑绩效标准

量化绩效标准和非量化绩效标准

绩效标准与绩效目标的区别

实践练习

请您做下面的实践练习题：

请根据给出的问题，分辨出哪些属于目标，哪些属于标准？哪些两者都不是？并试图将其改变成明确的目标。

1．教室的破损程度应保持在最小。

目标□标准□都不是□

2．记录注册信息的错误不得超过总注册额的1%。

目标□标准□都不是□

3．在1月1日之前减少当前经营所需的费用。

目标□标准□都不是□

4．在销售费用的增加少于5%的基础上，年底前把东北地区的销售量增加150万元。

目标□标准□都不是□

5．在10月1日前，以不超过20个工时的时间，完成车间设备的检修。

目标□标准□都不是□

6．接电话要迅速，必要时将电话信息记录下来。

目标□标准□都不是□

7．来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的相关规定。

目标□标准□都不是□

8．尽量减少本月由于故障事故而造成的损失。

目标□标准□都不是□

9．在3月15日之前把车床保养费降低10%，一次性修理费不得超过3?000元。

目标□标准□都不是□

10．在不增加费用的前提下，把电脑的销售量增加5%。

目标□标准□都不是□

参考答案：

可衡量的目标：4、5、9、10；可衡量的标准：2、7；既不是目标，也不是标准：1、3、6、8。
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本小说内容节选自：工具图书小说 《如何进行行政管理》

作者：吴琼
小说现有字数：8万字
最后更新于：2016年12月22日
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