《首富》：第五章 阿曼西奥·奥尔特加·高纳阿曼西奥·奥尔特加·高纳：一个王国的速度

------第五章 阿曼西奥·奥尔特加·高纳阿曼西奥·奥尔特加·高纳：一个王国的速度------

在世界时装界，现年69岁的Inditex集团总裁阿曼西奥·奥尔特加·高纳的身家仅次于法国时装业巨子、路易威登集团老板贝尔纳杜·阿尔诺，但他的名声也许仅仅只有贝尔纳杜·阿尔诺的千分之一——当然除了在西班牙。2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，当Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使的时候，这个西班牙首富才开始成为更多人关注的焦点。

69岁的奥尔特加似乎更喜欢生活在社交圈之外——他从不接受媒体采访，拒绝打领带，喜欢穿蓝色牛仔裤。即使他的公司在全球48个国家和地区共拥有2000多家连锁店，4万多名雇员，他还是固执地把公司总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市拉科鲁尼亚，而且从来不为自己的连锁店投放一分钱的广告。2005年，他以126亿美元净资产名列《福布斯》全球富豪榜第23位，并且成为西班牙当之无愧的第一富翁。

奥尔特加的财富主要来自时装零售业，在这个被称为全世界最难做的行业里，他所拥有的Inditex集团旗下的服装品牌包括Zara、MassimoDutti、Pull&Bear、Bershka、Stradivarius和Oysho等，而其中Zara是Inditex集团最大和赢利最多的部门，年销售额占集团总销售额的78%。

奥尔特加财富神话的起点是2001年7月1日上午11点15分，对于大多数人而言这也许是一个极为普通的早晨，Inditex控股集团的股票首次在马德里证券交易所挂牌上市，交易当天每股价格即从1470欧元飙升至1800欧元，涨幅达2245%，使公司的市值达到92亿欧元。在欧洲服装市场发展缓慢的情况下，Inditex上市后的股票涨幅被认为是世界时装产业的一个奇迹。上市的当天，当年满65岁的奥尔特加蹒跚着走出位于西班牙西北部的拉科鲁尼亚港某个工业区的办公室的时候，拥有绝大部分Inditex控股集团股票的他，已经拥有了60亿美元的财富。这之后，他出售了26%的股权，获得20亿美元的现金。

更被当时的西班牙媒体神化的还在于另一件事情。尽管这位铁路工人和家庭妇女的儿子现在已经成了世界时装界财富总值第二的有钱人，但在这之前的所有西班牙报纸上甚至连一条关于他的新闻也没有，他也从不在媒体前露面。后来，有人发现了他的两张照片，其中一张是2003年关于Inditex公司上市的第一个报道，另外一张是Inditex公司股票上市之后的报道配图，而更有趣的是这两张照片上胖胖的奥尔特加——西班牙首富——穿的竟然是同一件衣服。

默默无闻的奥尔特加经过30多年的努力把Inditex从一个家庭式服装作坊变成了一个实力强大的集团，属下六个专业服装品牌分别面向不同的消费群体。Inditex的利润增长在1996年至2000年间超过3倍，在2001年达到31%，而这一年世界范围内许多服装连锁店看到的则是销售和利润的双双崩溃。

2001年拥有60亿美元的奥尔特加在2004年以92亿美元净资产名列《福布斯》全球富豪榜第33位，2005年他的财富又增长到了126亿美元。现在，这个低调的老人成为了整个西班牙的骄傲，他积累了一辈子的时装营销的经验已经变成了一种足以掀起一场世界制造业革命的营销策略。他的财富神话的独特之处正在于：在全球化的今天，奥尔特加用他的独特的“时尚速度”模式推翻了想当然的“无情的全球化压力”，他以一流的时尚、二流的制造、三流的价格，好好地教育了今天还在不断翻版的“时装”制造者们。

从衬衣送货员到连锁店老板

奥尔特加1936年3月28日出生于西班牙的莱昂。他家境贫寒，父亲是铁路工人，母亲是家庭妇女。13岁起，他开始在西班牙西北部拉科鲁尼亚的一家成衣店做杂工，他的第一份工作就是衬衣样品送货。奥尔特加十分好学，在打工的过程中他渐渐发现，一件衣服从设计到制作，再到摆上商店的货架，这一过程蕴涵着巨大的利润。他认识到，只要努力，自己有朝一日也能从中赚钱。奥尔特加所工作的拉科鲁尼亚是西班牙传统的纺织服装工业中心，在那里，人们有很多机会去掌握时装从设计、加工到批发、零售的全套经营流程，奥尔特加非常喜欢亲自参与服装的设计和制作。

1963年，27岁的奥尔特加根据自己在成衣店所学，在拉科鲁尼亚开出了一家服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家Ｚara零售店。正是这次偶然的经历，使奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性，奥尔特加的财富之路就这样不经意间打开了。

在以后的十年时间里，奥尔特加开始不断开办Zara品牌连锁店，其销售网络开始延伸到西班牙的各主要城市。1985年，奥尔特加组建了Inditex持股公司，作为他旗下各公司的母公司。

接下来的十几年里，在奥尔特加的运作下，Inditex集团不断扩大。20世纪80年代，Inditex集团开始飞速拓展海外市场。1988年，Zara在葡萄牙开了第一家海外分店，随后开始向欧洲其他国家、北美、拉美、亚洲和非洲发展。到2004年，Inditex集团的第2000家分店在香港开张。至此，它的销售业务已经伸展到全球50多个国家和地区。

在向国外扩张的同时，Inditex致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。奥尔特加在1991年引进了Pull&Bear，提供男士休闲服。同年推出的MassimoDutti是其集团中处于高端价位的男士正装品牌，与同等竞争对手相比，存在明显的价格优势。1995年，在发展上述两品牌的基础上，奥尔特加进入了女装领域，并于1998年推出Bershka，这个新品牌则向14—24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装。1999年，公司收购Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，奥尔特加又获得了Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。这五个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。

如何整合这些品牌呢？奥尔特加从来没有忘记让市场说话的道理，他清楚自己要贩卖的是穿在身上让人觉得时尚而价格又能够承受的时装，于是他选择了和一般服装企业截然不同的策略。他的这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行奥尔特加提出的“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，重视零售店在整个产销过程中的重要作用，以便以最快的速度回应市场需求。

偶然间走上成衣连锁销售之路的奥尔特加找到了众多连锁销售商都没有发现的成长之路：提供时尚的衣服，保持低档的价格，并在两者之间拥有他人无法企及的生产和设计速度。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年所强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求。”

消费者穿到身上的每一件由Inditex提供的衣服——不管是毛绒或者呢布的——都心甘情愿地为奥尔特加提供着财富。

比他人快10倍的时装流程

奥尔特加的成功，缘于他让Inditex集团建立了一套能对消费者的口味及时作出反馈的系统。

Zara占Inditex集团七成以上的销售额。作为集团的旗舰店，其经营策略与意大利的贝纳通、美国的Gap和瑞典的H&M等大型服装零售商迥然不同。它不局限于每季的流行趋势，而是时刻不停地留意最新的时尚款式，并尽快提供能满足顾客需要的产品。通常，当时尚杂志还在预告当季的流行趋势时，Zara的橱窗已经在展示这些产品了。

国际时装业和金融投资机构的分析师们对Inditex集团的经营业绩评价甚高。它的时尚理念是：创造性、高质量的设计和对市场需求的快速反应。Inditex在全球各地的职员每天都会报告不同市场的流行信息，在西班牙的设计师则随时关注相关资料和集团每天的销售情况，调整现有设计，并策划新的服装系列。仅在Zara公司，奥尔特加就聘了200名设计师。他们根据从米兰、巴黎的时装展上获取的灵感，进行大量创作，使公司的时装生产做到款多量少。Zara每年推出的时装款式高达2万余种，这在业内是一个相当惊人的数字。

Zara的生产流程往往是从店铺开始的，在它的所有连锁店都配有便携的专用设备，店经理根据当日的销售情况将所需要的款样和订单输入电脑，无线发送到互联网，最终传递到位于西班牙西北部拉科鲁尼亚的Zara总部。

而在Zara总部的一个明亮、宽敞的房间里，200个设计师和生产经理正在决定生产什么服装。每天，他们收集来自世界各地的600多个商店经理的建议，不仅仅是订单，也包括对裁剪、服装面料的点子。

在评估商店经理们的想法后，这个小组决定生产什么。设计师在计算机上画出最新的想法，然后通过局域网传送到附近的几家工厂。几天内，裁剪、染色、缝纫，只要三周，这些衣服将挂在巴塞罗那、柏林、贝鲁特等地的商店里。Zara可不是只比竞争对手快一点点，如Gap公司订货至交货的时间是9个月，Zara则只需要10多天，其速度比Gap公司足足快了近20倍。

Zara与众不同的是它建立起来的整体销售产业网络，它连接到零售店、设计工作室、内部工厂，在时装行业内建立了一个近乎完善的实时响应制度，它的不可思议的、灵活的工厂能够重新生产或重新设计一件牛仔裤的样式，几乎像现在的青少年突然改变想法一样快。据说，Zara的一件衬衣，从拉科鲁尼亚的设计室开始设计，到摆进纽约或东京的专卖店，只需要两个星期的时间，而Zara会利用这一小段领先的时间进行市场调查，从各种不同的服装款式中找出最热卖的几种。通过这种方式，公司能迅速把滞销时装的生产停下来。

Zara坚定地认为只有拥有世界上反应最快的供应链，它的经营模式才能合乎逻辑地实现。Zara销售的一半服装由自己的工厂生产，这优于合同制造商的生产，这些合同制造商实际上也在生产其他零售商的品牌服装。Zara有一个一周两次的配送计划，不仅仅是补货，也可能带去全新设计的服装。为保证高效的配送能力，Zara的高产的设计部门每年设计出超过1万种款式的服装，远远超过竞争对手所做的。Zara所具有的无出其右的市场响应时间的优势远远抵消了高于竞争对手15%—20%的生产成本。对客户偏好响应如此之快，使Zara几乎不需要有大量的库存销账以修正销售策划的失误，公司也具有稳定的10%的利润率，这在行业中是最好的。

奥尔特加的这套做法非常有效，特别是在销售淡季，可以防止竞争对手通过大量进货和低价倾销攫走市场利润。Inditex集团首席执行官玛利亚承认：“我们的这种做法，使我们在与对手的竞争中保持了巨大的优势。”

奥尔特加和Zara模式也许并不是唯一的，它的核心价值是一个完美的、简单的原则：在时装行业，没有任何东西比市场响应速度更重要。

从辛迪·克劳馥到清洁女工——奥尔特加的平价时装

Zara时装从设计、制造到零售，所费时间只有半个来月，这样做的目的之一是降低成本。与此同时，Inditex集团的生产基地大多放在西班牙及葡萄牙，这样可以确保产品的质量。奥尔特加这一新的经营模式，据说成了西方许多工商管理学院的教材。

目前世界上很多时装商都把服饰的生产工序放到劳动力便宜的第三世界国家进行，以最大限度地节约成本。但Inditex的旗舰品牌Zara，以及Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka及Stradixarius等品牌服装店，有八成服装仍是在欧洲制造的，当中五成来自西班牙。Inditex购置了先进的机器在西班牙设厂，进行染色和剪裁等资本密集的自动化工序，而缝合工序则在邻近地区的小型工厂完成。

奥尔特加坚持让集团的绝大部分生产和采购都在西班牙国内或欧洲进行，并且坚持由自己生产更多的衣服。与美国Ｇap公司和瑞典H&M公司等对手不同的也在于此，在全球化竞争如此激烈的今天，Zara所售成衣的一半以上还都是自己生产的。Zara公司的大多数时装都是在拉科鲁尼亚的现代化工厂里设计、裁剪和生产的，这座工厂于三年前耗资1580万美元建成。

控制着生产的全部环节使得Zara公司拥有了其他竞争对手所没有的灵活性。

但这样会不会导致成本增加呢？

奥尔特加当然知道亚洲的纺织品原料价格比欧洲便宜，劳动力成本也比欧洲便宜得多，但他认为，他们的时装利润并不低，将采购和生产放在欧洲，虽然增加了成本，但这并不是多么严重的问题。坚持“欧洲制造”，可以保证速度，使公司在最短时间内推出新款时装，从而降低销售周期和库存时间，从渠道的流转中降低成本。

正因为如此考虑问题，即使每年在全球范围内销售百万件衣服，奥尔特加仍旧保证了自己生产服装的数量，而这种从生产设计到销售的自我控制更被众多评论家认定是整个国际时装界的异数——很多大品牌早将自己的生产交付给了别人。

当然，也有人认为Zara公司似乎在牺牲质量换取速度。如果说消费者对Zara有何不满，那就是它的时装有时不耐穿。Zara提供价格低廉的新潮款式，但是质量不一定很好。如果想买那种只穿一阵儿的时髦款式，就可以选择Zara公司，它的服装既便宜又新潮。

但是，什么是时装呢？时尚难道不是在和时间赛跑吗？奥尔特加当然更清楚这一点。

在新加坡，Zara出售从19美元的吊带上衣到26美元的长袖上衣，在中档时装品牌中也是相当便宜的。和一些年轻女性花几个月存款买LouisVuitton皮袋或Chanel时装不同，能负担名牌，又想要赶得上潮流，Zara是很好的选择，穿过一两季就丢掉，有何不可。

快30年了，奥尔特加始终把自己的总部设立在拉科鲁尼亚。2003年，他在该市的第二个物流中心正式投入营业，这个耗资1亿欧元的中心面积达123万平方米，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是Zara选址的主要原因。把这样一个城市作为总部和配送中心，Inditex的运输成本可想而知。除了这两个物流中心，Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途，以便降低运输成本。

国际服装界对奥尔特加在服饰品牌上的这种运作方式作过精辟的总结，即一流的形象、二流的产品、三流的价格。

是的，奥尔特加的时装概念和阿尔诺等知名品牌极不一致，当他们都认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是高价值的时候，Zara的想法却有所不同。他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。Zara能让更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫地买下，尽管每件服装的消费价格不高，但多次消费后的顾客不同样可以把更多的现金留在Inditex的各大连锁店吗？

买Zara的顾客到底是些什么人呢？一位Zara的高级经理曾经如此对媒体描述他们的客户群：不管是辛迪·克劳馥还是普通的清洁女工，不管是居住在伦敦还是上海，人们的衣柜中，都有可能有一件Zara，他们在穿着Zara的时候，感受的是同一种来自西班牙的时尚。

三流的价格买一流的品牌，奥尔特加正是这样创造奇迹的。

全球化浪潮中，他能坚持多久？

没有人能够最终说清楚，为什么在一个如此传统且容易跟进的产业中，奥尔特加可以保持如此大的速度优势。

不过进入门槛极低、竞争日趋激烈的服装产业，奥尔特加需要面对的困惑同样众多。

时装快餐能够持续多久？

奥尔特加的Zara等品牌是目前在西班牙最主要的仍旧在固守着欧洲时装经典、精致、低调的风格的服装品牌，若干年来，他的口号就是——让我们像快餐一样消费时装，消费，消费，再消费！

“时装是互动的”——这是Zara的时装理念。Zara的店平均一星期上两次新货，完美的物流配送系统保证全世界600多家店近乎同步的上货时间，短的甚至只有几个小时的差异。Zara以其流行的设计、相对不错的质量、低廉的价格成为欧洲上班族女性的首选品牌。类似的品牌还有Mng，其运作方式与Zara类似，在67个国家有624家连锁店，也是广受女性欢迎的品牌。

数十年来，以Zara、Mng为代表的大众消费品牌真正让流行时尚融入了普通人的生活。也许在很多热爱时装艺术的人眼中，Zara、Mng就像流行快餐一样算不上艺术，但它们却让你离不开——时装归根结底是给人穿的，与其抬头仰望不如穿在身上，不是吗？

时装要改变吗？如果时装仅仅是快餐而不是经典，是两个季节之后被扔进衣柜的产品，那到底有多少工薪阶层的人会接受呢？随着世界文化融合趋势的加快和一个更个性化穿衣时代的到来，奥尔特加是不是也需要考虑品牌的衍生？

全球化的今天如何保持成本优势？

在西班牙80%的人买得起Zara的服装，但在墨西哥这个数据也许不到10%。为什么？日趋融合的全球化和不同国家的经济水平也许是最主要的原因。但问题是，在欧洲市场Zara可以保证自己产品的低价，但在北美和亚洲呢？要知道，到现在奥尔特加依旧坚持把绝大部分的生产工作放在西班牙，Zara50％以上的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。Zara在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于拉科鲁尼亚地区及其附近。另外50％的产品来自400家供应商，其中70％在欧洲，而剩下的30％则主要在亚洲。

由于运输成本不同，各地连锁店的价格会有区别。一般来说，在北欧的价格要比西班牙高出40%，而在欧洲其他地区要比国内高出10%，在美洲价格要高出70%，在日本价格则要高出100%。

当然，在国外较高的价格也使Zara的定位有所改变。Zara的一位高层人员指出，在西班牙，80%的人可以买得起Zara的商品。但在墨西哥顾客群就要窄得多，这有文化原因、信息原因，更有经济原因：墨西哥的人均年收入是3000美元，而在西班牙是14万美元。所以Zara在墨西哥的目标顾客群是中上阶层，这个阶层的人经常在欧洲、纽约或迈阿密购物，他们懂得时尚，有1400万人左右。

另外，奥尔特加的传统和他的时装风格截然相反，到目前为止，他投入的广告费用仅仅为销售的03%，这对于始终低调且仅仅在欧洲市场享有盛誉的企业而言，显然是不足的。

坚持欧洲时装特点的奥尔特加还要面对他的主要竞争对手给予他的巨大压力，他的最大对手美国时装集团Gap公司在2000年的时候开始改变自己的策略——不再推出过于时髦的产品，并回到了传统的基本款式的产品，缩减了零售店的数量。更重要的是在这次回头之后，Gap旗下品牌的价格尽管还高于Zara，但在时装领域已经接近Zara。

扩张的安全性

在Zara遍布全球的600多家连锁店中，只有很小一部分是通过合资和特约经销的方法经营的——全球化的今天，这两种分店模式似乎能够更好地适应当地的情况，保证财务安全，降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Benetton公司就有过类似的成功尝试：该公司2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着Zara进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其他的变化是否会影响到Zara总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这条供应链一直都是Zara制胜于对手的撒手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？

但如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店和供应链，那么当Zara在全球发展到有2000家、3000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样奏效吗？所有这些分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？

最著名的奥尔特加

西班牙企业的低调在世界上都是知名的，这个国家让我们印象深刻的似乎只有斗牛、美女、沙滩和巴塞罗那，当然还有世界上最著名的球队——皇家马德里。但如果你发现早在十多年前就声名远播的“大大泡泡糖”、在电视台频繁露脸的“高乐高”就来自西班牙的通用糖果公司和努德莱斯巴公司的时候，这种低调的感觉可能就更加突出了。

2004年7月12日，同样低调的奥尔特加达到了国家荣誉的巅峰——在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上他被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。媒体称，在西班牙服装界他就是足球界的皇家马德里——他成为全世界最著名的西班牙人了。

著名的奥尔特加值得更多人的期待。

在2001年上市之后，Zara几乎以平均每周开一家连锁店的速度发展。仅仅2003年一年，它就在世界各地新开了95家分店，使总门店数达到了626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达686万平方米，每平方米的年平均销售额是5192欧元。2004年5月，Zara在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。

奥尔特加从来没有想过要停下来，那么他还将拥有多少家连锁店呢？人们的日子越难过，我们的日子就越好过。

——阿尔布莱希特兄弟母亲的留言

阿尔迪的成功与钱无关，而是一个信仰！

——《法兰克福评论报》

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------第六章 阿尔布莱希特兄弟：挑战沃尔玛的“穷人”------

2004年7月，美国《福布斯》杂志公布了一年一度的最新财富榜，排在前三位的是：比尔·盖茨、华伦·巴菲特和卡尔·阿尔布莱希特兄弟。这样的排名没有引起太大的争议，而与往年一样，比尔·盖茨和华伦·巴菲特依旧吸引了大部分人的注意力，无数张印有比尔·盖茨和华伦·巴菲特笑脸的照片出现在全世界数以千计的杂志与报纸上，镁光灯的闪烁几乎让比尔·盖茨的眼睛都睁不开了。

与前两位风光无限不同的是，人们仿佛忘记了排在第三位的阿尔布莱希特的存在，如果不看介绍，人们甚至连这人是干啥的都无从知晓。而若翻阅近年来的《福布斯》财富榜，却又能惊讶地发现：阿尔布莱希特每年都会“准时”的出现在榜上，尤其是近三年来，你总能在比尔·盖茨和华伦·巴菲特之后找到他的名字。而熟悉财富榜的人又总能在卡尔·阿尔布莱特后不远的地方找到另外一个叫阿尔布莱希特的人。

这就是德国著名的首富兄弟：阿尔布莱希特兄弟——德国著名连锁店阿尔迪（Aldi）公司的创始人。2005年，由于受到欧洲经济复苏缓慢而超市业竞争日益加剧的影响，阿尔布莱希特兄弟俩的排名有所下降，哥哥卡尔以185亿美元列第8位，弟弟特奥以155亿美元列第20位，但他们仍然是德国当之无愧的首富。不过，与他们“首富”身份不相称的是他们的超级低调——当比尔·盖茨或是华伦·巴菲特正在镜头前微笑着接受采访时，这两兄弟可能正在乡村的一间草屋的院子里剪着草坪。人们发现，关于两兄弟的最近一次采访是在1953年，而最近刊登过他们照片的报纸是在16年前出版的。唯一被大家知道的是：他们中哥哥卡尔如今已83岁，弟弟特奥也已经81岁。

事实上，兄弟俩一手创办的连锁店帝国阿尔迪公司在德国乃至欧洲都是家喻户晓的公司：在德国，8000万德国人中有75％的居民经常在阿尔迪购物，其中大约2000万人是固定客户；在欧洲，阿尔迪已经占有35%的市场份额，而欧洲最大的零售商家乐福也只有68%；甚至于连全球第一大公司沃尔玛都不得不将阿尔迪公司列为最主要的竞争对手。当零售业和消费品市场专家伯特·弗利金杰警告说“沃尔玛的一个弱点是它没有意识到阿尔迪是一个多么可怕的敌人”时，沃尔玛公司的发言人比尔·威尔茨马上作出了回应，他说道：“我们当然意识到阿尔迪是个强劲的对手。”因为当沃尔玛在自家门口看到阿尔迪的身影时，任何回避及轻视都已不可能。

不管对手如何评价，阿尔布莱希特兄弟却一直沉静地在德国的土地上做着自己的事业。阿尔迪现在分成了南北两大公司，南部逐步国际化的阿尔迪集团由哥哥卡尔掌管，旗下拥有27个公司，在德国和世界其他国家共设有2300多家超市：德国西部和南部经营着约1400家阿尔迪，英国和爱尔兰共有250多家，而从美国东海岸到堪萨斯的21个州有570多家，奥地利的240多家阿尔迪在当地被称为Hofer。北面的归弟弟特奥，目前经营着德国北部3900多家商场。目前，两兄弟所经营的阿尔迪连锁超市超过6000家。

一个标准德国版的企业标本

尽管在已经过去的100年里，德国留给世界太多苦涩的回忆，但当时间沉淀后我们会记起：虽然在那里诞生了希特勒这样的战争疯子，但同时那里也是作家歌德的故乡，那里也生存着众多朴实、善良的人民。甚至从一定角度讲，德意志人拥有的一些共同、独特的气质注定了他们是一个特殊的民族；透过每一个日耳曼人幽蓝的眼睛，你看到更多的是坚忍与智慧。

德国人的这种特点，在经济界表现得尤为突出。很长一段时间里，世界制造几乎等同于德国制造，任何一件商品，只要被打上“madeinGermany”便等于拥有了质量的保证。因此，同是经历了战争的劫难，但德国的土地上却迅速崛起了一批代表德国先进生产力的大型企业，西门子、大众、奔驰的成功，便是对德国人这种特性的最好诠释，即使在今天，这些企业仍然代表着世界的最高水平。

而成功的阿尔迪，便也是在那样的环境下成长起来的一个标准德国版的企业标本。

起点在战争结束时

阿尔布莱希特兄弟出生在德国一个普通矿工家庭。那时，他们的父亲因为身患矽肺不得不离开矿山，而去一个面包店打工，收入低微；不得已，母亲在家乡艾森的矿工居住区开了一家面积35平方米的小食品店。这是他们出生前的1913年。

中学毕业后，兄弟俩决心改变家境，各自进入了他人的食品店做学徒，希望能继承家业。但是，第二次世界大战中断了他们刚刚开始的职业生涯：两兄弟都应征入了纳粹的军队，特奥·阿尔布莱希特作为候补军人前往非洲，卡尔则作为正规军人被派往东线战场。

1946年，德国战败，兄弟俩也从战俘营回到了故乡。他们在老家开设了一家食品商店，面积几乎是母亲那家的三倍。

当时，由于德国刚刚摆脱战争的困扰，人民的生活水平还相当贫困，国内百业待举。在这种情况下，阿尔布莱希特兄弟将他们食品店的顾客定位在了亟待解决温饱问题的穷苦消费者——他们把黄油以当时市场上的最低价格出售，此举获得了巨大的成功，兄弟俩的生意日渐红火。不过，雇员们每天晚上打烊后都得把没卖完的大量黄油搬到地下室存放，因为兄弟俩舍不得花钱买冷柜。

分店很快开到了顾客众多的大型超市附近，兄弟俩干脆放弃经营新鲜食品，主营那些短期内不易变质和容易存放的食品。这种廉价折扣店的点子很快就被证明是成功的，连锁店雨后春笋般地在鲁尔工业区出现。到了50年代末，连锁超市已经超过300家，年营业额也在短期内超过了1亿马克。

突破“瓶颈”的飞跃

在经历了创业初期的飞速发展后，阿尔迪遇到了发展的第一个“瓶颈”。由于一直使用的是价格便宜的“绝招”，阿尔迪深受德国低收入家庭和外国留学生的欢迎。但俗话说一分价钱一分货，阿尔迪唯一遵守的准则就是低价，而忽视了质量等方面的追求，而实际情况是，随着战后德国经济的飞速发展，人民的生活也正在发生着改变。

阿尔布莱希特兄弟似乎并没有发现这种改变，兄弟俩都固执地认为：只要商品价格足够低，就会不断地吸引消费者前来购买。但结果却是，在很长时间里，德国人只要经济条件尚可，都变得不屑于进阿尔迪连锁店购物了，因为人们觉得，拎着阿尔迪的购物袋在大街上行走是件让人丢面子的事。

幸运的是，阿尔布莱希特兄弟及时发现了这个错误，到了20世纪90年代，阿尔迪通过调整商品结构、档次等一系列的措施，加强了商品的质量控制，才逐渐改变了在德国人心目中的形象。

现如今，阿尔迪超市的门面与装饰，虽然仍继承了惯有的节俭和朴素，但在阿尔迪超市的外面，却往往都停放着豪华的宝马、奔驰车——现在德国的任何一位消费者，都不再将进入阿尔迪购物视为耻辱，甚至连家财万贯的富豪也是如此。

现在在阿尔迪超市出售的商品的质量已能经得住任何的考验，因为谁都知道阿尔迪超市出售的商品质量都是有保障的，在阿尔迪，所有的商品都实行“只要顾客不满意，无须陈述任何理由，都给予退款”的质量保证，其底气就是因为现在的阿尔迪对自己出售的商品质量，拥有十分的自信。

正是因为有了低价与质量这两把利剑作武器，才使得阿尔迪在其后的发展中势如破竹、一日千里。2003年，阿尔迪的连锁触角已延伸到了10个国家和地区，其拥有的分店已达到6000多家，年销售额达到370亿美元；而阿尔布莱希特兄弟也从一开始的两个穷光蛋，变成了总资产达到340亿美元的德国首富。据有关调查公司调查发现，阿尔迪品牌在德国拥有的知名度，仅次于西门子与奔驰，已成为德国的第三大品牌。

阿尔迪成功的五个理由

从一家小小的杂货店，到拥有6000多家分店的连锁帝国，阿尔迪公司走过了德国战后近半个世纪的历史，也走过了世界经济的起伏波折期，但最重要的是，阿尔迪走过了公司成长的艰难道路，从一家杂货店到连锁帝国，人们看到的不仅仅是数量的变化，更是一种企业文化的积淀，在阿尔迪公司身上，人们能很轻易地发现很多制胜的法宝，它们并不一定是惊世骇俗的，但却绝对实用异常。

便宜、便宜、再便宜

英国路透社的一位记者，在光顾了阿尔迪后如此描述它的特点：“如果进了一家英国的杂货店，然后再乘飞机到德国的杂货店，你会以为到了第三世界。”这位记者之所以这样说，一是因为阿尔迪公司的所有连锁店都是近乎简陋的精简，更重要的原因是其超低的价格。

与沃尔玛的经营理念有异曲同工之妙的是，在阿尔迪的经营理念中，低价也是放在第一位的经营之道，而且与沃尔玛相比，阿尔迪坚持的似乎是一种更加清道夫式的低价策略。

“阿尔迪”之名是由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht)和廉价(Discount)两部分组成的，在德国，阿尔迪连锁超市被称为是“穷人店”，其缘由就是因为它里面的商品价格便宜得连最穷的人都能购买，这也解释了即使在经济最低靡时期，阿尔迪的连锁店依旧生意兴隆的原因。有一组数据是这样的：

2002年，由于德国经济不景气，很多公司的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的客户却增加了20%，销售额增加了10%。

阿尔迪一直坚持这样的“低价”策略，当然与其特定的历史机遇有关：因为在德国战后物资紧缺，所以人们没有太多的“闲钱”消费奢侈品，而购买廉价产品似乎是唯一的选择，所以阿尔迪不得不选择“穷人店”；但同时，兄弟俩仍顽固地遵守着这个原则的一个重要原因，是因为兄弟俩至今仍清晰地记得母亲的一句话：“人们的日子越难过，我们的日子就越好过。”这似乎有点不人道，但却真实地说明了一个经营的道理。

德国是生产价值10万美元奔驰轿车的国度，但也是一个财富日趋减少的国家。在德国，只有不到1/5的人口每月可支配收入在375美元以上；在这个国家，即使是买得起高档轿车的上层中产阶级家庭，日常开支也很节俭。所以阿尔迪把目标顾客锁定为低收入的工薪阶层、无固定收入的居民及退休的老年人。而这点，自然而然地会体现在商品的价格上：在阿尔迪，一公斤面粉的价格是18元，一升装纯苹果汁是35元，一升盒装牛奶是3元，两卷套装36张的柯达彩卷是18元……这个价位即使在中国超市里也算便宜的，更何况德国的人均收入是中国城市居民的5—10倍，而这样的价格，即使是对于欧洲第一富婆、持有宝马汽车公司167%股份的约翰娜·科万特(JohannaQuandt)而言，也同样具有诱惑力。所以在“穷人店”的阿尔迪门口，也经常是停满了奔驰、宝马。

尽管价格极低，但由于在采购成本、管理成本、物流成本三方面进行了有效的控制，阿尔迪成功地将成本压到最低，因此，阿尔迪的利润并不低。据统计，在德国所有的零售企业中，阿尔迪的赢利能力现在是最强的。

德国一般商业企业的销售利润率为05％—15％，但阿尔迪的销售利润率却接近5％。较高的销售利润率表明，阿尔迪在实行低价策略的同时并没吃亏，而是赚了个钵满盆盈，而其竞争对手虽卖了高价却只有微利可图，碰上年景不好，还难免有生存危机！

严格控制商品品种的数量

与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是，在阿尔迪，你最多能看到的商品品种不会超过750种，而在南阿尔迪连锁超市里所供应的商品品种更是局限于600种以内。

这是两种几近相对的发展思路。在沃尔玛看来，他要做到的是：提供给消费者尽可能多的选择，以此大大增加消费者购买的概率，从而保证市场拥有最大的交易机会。但阿尔迪却认为，他只需要提供一种选择，而你能做的就是决定你要买多少！

这个有趣做法的由来是这样的：在20世纪50年代公司刚起步时，供货单上只能提供为数不多的商品，就当时的条件而言，一切从简才能保证下一步的发展。

阿尔布莱希特兄弟本打算逐步丰富商品种类。但后来并没有这样做，他们回忆说：因为我们发现，供应商品的品种少，反而使得我们的零售额上升，并且，与同类的食品连锁店相比，这样做的经营成本要低得多。

现在，阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛该数据只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。

严格控制品种数量另外的好处是：有利于控制商品质量，因为商品品种越少，不合格的商品可能就越少；另一方面，总供应商品品种的数量少，单个商品的年销售额大，可以利用扩大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元，大部分合同期限是10年，实惠的进货价格得以长期保持。

由于这些缘故，所以阿尔迪的商品总处于一种快速流通的状态，再加上适当的措施，促成了阿尔迪公司的销售奇迹。据阿尔迪的员工说，有的商品第一天就会全部卖光。也因为这个缘故，很多的中小企业都非常愿意成为阿尔迪公司的生产企业。在德国流传着这么一句翻版的谚语，或许是对这种情况最好的解释：“争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格一样难，而被阿尔迪抛弃则比被老婆背叛还惨。”

坚决不做广告和形象广告

长久以来，对现代企业管理理论而言，阿尔迪扮演着颠覆者的角色。

曾有记者想要揭开这个连锁店帝国的神秘面纱，但几经联系，却被告知他可能将面对没地方采访的尴尬境地，因为阿尔迪是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业；同时，阿尔迪每年的广告投入只占总营业额的03%，几乎不做任何企业形象广告；超市只是每周刊出一张八开的《阿尔迪信息报》，对下周将要新上柜的廉价商品做个广而告之。信息报放在超市出口，由顾客随手自取。另外，每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话，那就是在某些产品后面加注：本产品数量有限，欲购从速。

尽管阿尔迪以这样一种有违现代企业管理理念的方式经营着，但在德国却得到了极大的认可。每当商品目录公布的第二天清晨，在阿尔迪看上去相当“简陋”的购物大厅前，你总能看到排长队等候在那里买特价商品的顾客。而现在，阿尔迪的销售优势，更体现在一些电器类的较贵重的商品上，例如，阿尔迪的个人计算机销售量在德国计算机市场中位居第一，60%的德国人是从阿尔迪连锁超市里买PC，另外，它还是德国最大的纺织品和服装供应商。

坚决不做广告和形象广告，这在很多企业看来是绝难想像的事情，但在阿尔迪看来，这却是必须为消费者考虑的事情，因为不做广告意味着阿尔迪可以将节约下来的广告成本再让利给消费者，以此更降低了商品价格，并实际促成了商品销量的增长。

“疯狂”压缩成本

由于要以最低的价格向消费者提供商品，所以阿尔迪控制商品成本的本领，相对于其他企业来说，是首屈一指的。一般商品的成本包括采购成本、管理成本、物流成本等三大部分。

在采购上，阿尔迪采用了批量订购的方法。阿尔迪设有专门的采购公司，负责公司的订货。采购人员在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。一旦找到合适的合作伙伴，阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商基本不需要销售部门，同时也不用做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优惠。即使有些非长期采购的商品，阿尔迪要货时也以整车为单位大批进货。尽管阿尔迪的价格压得很低，可供货商仍乐于和阿尔迪做生意，因为阿尔迪付款极为迅速，商品出厂后一个星期内，货款便汇到了供应商的账上，而且，阿尔迪从不像其他商场那样找这样那样的借口克扣货款，或者找借口让供货商付出各种各样的赞助。阿尔迪因此在供货商那里有着良好的信誉，能拿到别的公司拿不到的优惠价格。阿尔迪的货源也固定：香蕉来自巴西，猕猴桃来自新西兰，黄瓜来自荷兰，柑橘来自西班牙，盐水蘑菇来自中国。

而在管理上，阿尔迪的经营之道更令同行和顾客瞠目结舌。

阿尔迪公司员工的福利在同行中是最高的，平均比其他企业要高出10%—20％，比如工作出色的人，在升任小区经理后即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。这些倒并非是因为阿尔布莱希特兄弟特别厚道，而是因为阿尔迪公司的员工必须要有有别于他处的本领——要会做阿尔迪公司所有的工作，同时还要熟记市场里所有商品的价格。

在阿尔迪的每家连锁店一般只设两三个收银台，聘用的营业人员一般仅为三四人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长在内，每人都身兼数职，没有固定岗位，可谓“多面手”。业务繁忙时，全部人员集中在收银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。

直到几年前，阿尔迪公司还要求收银员能背出连锁店里的每一件商品的价格，原因是阿尔迪出于节约成本考虑，从不配置大型的条形码扫描仪或是现代化的收款机，每一位收银员就是最好的收款机。这样做的结果是：阿尔迪收银员的收款速度要比其他使用条形码扫描仪的商店还要快。

默默地扩张、节俭创业

虽然过于庞大的财富，已使得阿尔迪每年都会“准时”地出现在财富榜上，但相对于其他的百富榜企业来说，阿尔迪一直以一种近乎安静无声的方式扩展着。在德国，其连锁店已达到3000多家，年销售总额达到370亿美元；即使是在沃尔玛老本营的美国，阿尔迪的年销售额也已达48亿美元，它还计划今后每年开40家分店，到2010年把总量扩展到1000家。纽约零售与消费品行业咨询公司“战略资源集团”估计，到2010年，阿尔迪将把目前占有美国零售市场065%的份额增长到2%。

尽管已是成绩斐然，但阿尔迪一直秉承着低调的个性。阿尔迪不在繁华地段设店，一般设在居民区附近或者城镇的边缘，这些地方房租便宜，但同时客流充足。阿尔迪的分店面积（包括仓库）一般在4000—6000平方米，有100个左右的停车位。阿尔迪的店面极为朴素，没有豪华的装修，各地的店面往往都是一种格式，连商品摆放的位置也大致相同。这样开设分店时极为简单，速度极快，费用可降到最低。

事实上，阿尔迪的这种低调特质，也是阿尔布莱希特兄弟性格的真实写照。所以直到现在，人们对于阿尔布莱希特兄弟的了解，还只是停留在十几年前的状况。而阿尔布莱希特兄弟之所以拥有这样的特点，又跟十几年前他们的一段特殊经历有关。

1971年的一天，弟弟特奥在回家的路上被人绑架了，17天后，在交付了700万马克的赎金后被放回。因为这件事，使得阿尔布莱希特兄弟的财富被曝光于世，在人们发现了这默默无闻的两兄弟所拥有的巨大财富时，与他们相关的一些节俭的故事也广泛地传播开来：据说绑匪在绑架特奥的时候，特奥只是穿着一身破旧的西服，因此连绑匪都不相信这就是绑票对象，竟要特奥拿出身份证来验证；而在确认了身份后，绑匪向阿氏家族提出了1000万马克以上的高昂赎金，但经过与绑匪的讨价还价，阿氏家族硬是把赎金打了折。

这就是传说中的阿尔布莱希特兄弟，虽然很多这样的事情已经无从考究，但人们还是可以从阿尔迪公司现在的一些外在形象上看出点端倪来。阿尔迪公司总部大楼朴实无华，公司员工开的都是中低档车，高管层出差也从不坐头等舱。在阿尔迪公司担任了十年董事的迪埃特·布兰兹回忆说：“他们兄弟谈话的话题仅限于竞争问题，他们从不炫耀，节约成了习惯，经常在员工食堂吃意大利面。”

“老鼠”能否战胜“大象”？

这个世界总是存在着各种相互矛盾的事物，但每种事物都有其存在的理由。

就像人们形容沃尔玛常与庞然大物联系在一起，沃尔玛商品的琳琅满目、沃尔玛商场的宽敞开阔……它是一种大到极致而存在的现象；而阿尔迪呢，如果说沃尔玛是“大象”的话，那阿尔迪最多只能是一只“小老鼠”，它并不宽敞的店堂和单一的商品都昭示着它的这个特点，但现在“老鼠”能否战胜“大象”呢？

永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本，把利润扩大到极限。尽管阿尔布莱希特兄弟一直想以一种低调的姿态建设自己的连锁帝国，但事实上，他们很难再做到那样了。麦肯锡公司的报告里说，在德国一些地区，阿尔迪的销售利润达到93%；而芝加哥零售业咨询公司DoolittleLLP认为，阿尔迪比沃尔玛的利润率更高。

当所有的秘密都大白于天下的时候，阿尔迪成为众人关注与谈论的焦点，公司的财务要定时公布，所有的经营技巧都已被人研究了无数遍……在这样的情况下，阿尔迪已不再神秘，它的“廉价”技巧越来越多地被人模仿、复制。据德国相关机构的调查统计：在德国，现在像阿尔迪这样的廉价连锁店已非常发达，其中上规模的大型机构就有数十家，像利德尔、普鲁斯和诺尔玛等，在德国均已有较高的知名度。而其中的利德尔甚至已在很多领域里，展开了与阿尔迪的公开竞争。

另一方面，由于阿尔迪长期的低价政策，而自身又保持了非常高的利润，这就必然要压低供应商的供货价格，虽然有大多数公司认为跟阿尔迪打交道还是有利可图的，但也有相当多的中间商认为，他们的利益受到了盘剥；而由于阿尔迪的迅速扩张，还导致了每年有数万家小商店倒闭。在这样的情况下，就有部分供应商联合起来，一起控诉阿尔迪给他们生活带来的严重影响；甚至于德国还专门出现了一家公司，帮助其他企业计算因为阿尔迪扩张给他们公司带来的损失。

与在国内遇到的竞争压力相比，阿尔迪在全球遇到的压力更大一些，虽然它已经将触角伸到了北美的沃尔玛老本营，但在德国，阿尔迪也同样遭到了沃尔玛的巨大挑战。

据德国《明镜》周刊报道，从2004年5月中旬开始，沃尔玛就在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市（共95家）同时推出了笼络人心的“优惠方案”，大幅降低了部分商品的售价，一时间，消费者趋之若鹜，有的沃尔玛超市甚至出现了德国罕见的抢购人潮。

而且沃尔玛也并不想掩饰其优惠方案的挑衅意味。在杜塞尔多夫散布的宣传单上，它直言不讳地打出了这样一个咄咄逼人的标题：“这些商品干吗非要去阿尔迪买？——我们的更便宜！”

一时狼烟四起，在德国境内展开了一场零售市场的生死拼搏：在沃尔玛降价后不久，阿尔迪也展开了针锋相对的降价举措，并且比沃尔玛还要低，如此一来，使得阿尔迪的利润空间大幅缩水。虽然凭借着几十年发展积累的庞大实力，阿尔迪仍可以坦然的姿态面对竞争，但谁都明白这并非只是简单的降价之战，因为德国沃尔玛的背后是同样拥有强大实力的美国沃尔玛，而随着全球化的来临，沃尔玛与阿尔迪之间的战争将迟早来临。可以预期的是，如果在阿尔迪与沃尔玛之间要展开一场战争的话，那必将是一场旷日持久的生死之战。我们的任务是把一个健全的公司交给下一代。

——香伦·德卡瓦略·海涅根
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本小说内容节选自：经管职场小说 《首富》

作者：吴晓波
小说现有字数：18万字
最后更新于：2016年12月21日
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