《每天学点博弈论全集》：第四节 公共品供给的“囚徒困境”

------第四节 公共品供给的“囚徒困境”------

人是自私的，即使利己之策会损坏集体利益人们也会选择利己之策，正是人类这种自私的本性才导致大量个人利益和集体利益冲突的“囚徒困境”。

1968年美国新制度经济学代表人物之一的哈丁以新制度经济学产权理论为基础，发表了题为《公用地的悲剧》一文。在文中，哈丁描述了开放的牧场放牧者源于利已及短期利益的考虑而过度放牧所带来的灾难。

他设想了一个公共牧场，从“理性”的牧羊人角度进行思考。牧羊人能从他的牲畜中直接获利，并且当他过度放牧时承担公用地退化所产生成本的一部分。每个牧羊人都知道自己的过度放牧会对公共牧场不利，但由于各个牧羊人之间缺乏信息沟通，谁也不能排除别人过度放牧的可能性，自己循规蹈矩，却仍承担别人过度放牧的后果是每个“理性”的牧羊人所不乐于见到的。于是牧羊人“理性”权衡的必然选择是：增加更多的牲畜。

再进一步，一个放牧者看到别人增加了牲畜的数量，他由于自私导致的竞争心理，也会增加更多的牲畜，这样比着多增加牲畜，结果就是草地被严重破坏，不但不能满足所有牲畜的食量，而且来年也很难再恢复，这样就导致所有的牲畜都面临着被饿死的命运。

这就是自私的结果。即使在双方有共同的利益的时候，人们也会优先选择竞争，而不是选择对双方都有利的合作，这种现象被心理学家称为“竞争优势效应”。

哈丁说：“在信奉公用地自由化的社会中，每个人都追求各自的最大利益。这是灾难所在。每个人都被锁在一个迫使他在有限范围内无节制地增加牲畜的制度中。毁灭是所有人都奔向的目的地”。

由此案例我们看到，“零和游戏”的结果就是，虽然游戏者有输有赢，但整个游戏的总成绩永远为零。而导致这一结果的最根本原因，就是人们的自私心理。自私是人类与生俱来的本性，是我们生来就有的“自我保护”意识的延伸与发展。从正面看，自私的本性是人类竞争的基础，而竞争又是激发斗志、促进社会进步的力量。但更多时候，自私所表现出的是追求个人快乐和利益的最大化。因此，自私这种人性常常被人唾弃。自私又是贪婪的前奏。自私者对利益的欲望很高，对利益的追逐永无止境，他们会为一己利益去损害他人利益，而且不择手段。

人是自私的，即使利己之策会损坏集体利益人们也会选择利己之策，正是人类这种自私的本性才导致大量个人利益和集体利益冲突的“囚徒困境”。

在我们的身边，我们常常发现这种“公用地的悲剧”存在，比如，大到二氧化碳排放超标、全球人口急剧增长、全球性的污染、过度捕捞和不可再生资源的消耗等问题，小到路灯的照明、公共绿地的使用、垃圾的分类、房屋的采光等等。这些公共品的性质是公有的，不管是谁提供出来的，许多人都可以享用。比如路灯，只要有人装了，路人就都将得到好处，哪怕他并没有为此贡献过一分钱。

问题是，正是这种公共品的供应，在人们自私自利心理的作用下，往往把为大家造福变成了双方或者几方利益斗争的牺牲品，无可奈何地陷入了“囚徒困境”的局面之中。大家都只从自己得益多少来考虑问题，只打自己的小算盘，结果就是谁也不作为，于是不可避免地出现了“三个和尚没水吃”的局面，排除了合作共赢的前景。比如：

设想某地有一个只有两户人家的小居民点，由于道路情况不好，与外界的交通比较困难。如果修一条路出去，每家都能得到“3”那么多好处，但是修路的成本相当于“4”。要是没有人协调，张三、李四各自打“是否修路”的小算盘，那么两家博弈的形势如下：如果两家联合修路，每家分摊成本“2”，各得好处“3”，两家的纯“赢利”都是“1”；如果一家决定修路另一家坐享其成，修路的一家付出“4”而得到“3”，“赢利”是“－1”，坐享其成的一家可以白白赢利“3”（假设修路的并没有路的地权，他总不能因为修了路就不让邻居走）；如果两家都不修路，结果两家的赢利都是“0”。

由此我们看到，两家任何一家单独修路，对他们来说都是严格劣势策略，因此，在这个博弈中，我们得到严格优势策略均衡：两家都不动手，大家都得“0”。

一般情况下，如果张三只有李四这么一个邻居，李四也只有张三这么一个邻居，那么他们多半会互相帮助，关系会比较融洽。在这样的情况下，修路对两家来说自然不是难事，两家很可能会好好商量修路的问题，一起把路修好，大家都得到好处。

如果情况正好相反，两家关系很紧张，甚至是有仇，那就麻烦了，即使没有修路的问题，也迟早要出事。但是，显示中的情况和博弈论所假定的是有区别的。博弈论讨论所牵涉的局中人，都是经济学上所讲的“理性人”，他们只为己，但是并不刻意害人。这就好像现在很多住在城市高楼大厦里的邻居关系，对于很多人来说，如果没有小区物业管理方面的制度安排的话，新小区家家装修一流，可是楼道常常是杂乱无章，灯泡坏了也没有人主动去修。修路灯就如同前面的修道路一样，是一个大家都袖手旁观的博弈。

这就是公共物品供给的“囚徒困境”。

所以，公共品问题一定要有人协调和管理。对公共资源的悲剧有许多解决办法，哈丁说，我们可以将之卖掉，使之成为私有财产，也可以作为公共财产保留，但准许进入，这种准许可以以多种方式来进行。

对公用地悲剧的防冶有两种办法：一是制度上的，即建立中心化的权力机构，这种权力机构可以是公共的，也可以是私人的；第二种便是道德约束。道德约束通常与非中心化的奖惩联系在一起。

博弈课堂：

1.即使在双方有共同的利益的时候，人们也会优先选择竞争，而不是选择对双方都有利的合作，这种现象被心理学家称为“竞争优势效应”。

2.人是自私的，即使利己之策会损坏集体利益人们也会选择利己之策，正是人类这种自私的本性才导致大量个人利益和集体利益冲突的“囚徒困境”。

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------第五节 娃哈哈如何走出“分销中的囚徒困境”------

现代社会，人们在强调一个名词，叫做“双赢”。什么是双赢？就是双方通过合作，都获取一定的利益，而不是此消彼长或者两败俱伤。实际上，双赢这个名词里面就包含了最基本的博弈论精神：合作，而且是属于正和博弈的合作。

我们前面所说的“囚徒困境”都是一次性博弈，一锤子买卖。如果是多次博弈，人们就有了合作的可能性，囚徒困境就有可能破解。道理很简单。火车站边卖的东西质量差，饭菜没法吃，因为顾客多是一次性的过路人；小区里小店质量、服务可能不错，因为他们靠的是回头客。店主都是为自己的利益考虑，但结果对大家都有利，这就是所谓开明的自利。连续的合作有可能成为重复的囚徒困境的均衡解，这也是博弈论上著名的“大众定理”。

现代社会，人们在强调一个名词，叫做“双赢”。什么是双赢？就是双方通过合作，都获取一定的利益，而不是此消彼长或者两败俱伤。实际上，双赢这个名词里面就包含了最基本的博弈论精神：合作，而且是属于正和博弈的合作。

人们常说，没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。这是因为，在博弈中，博弈各方最终追求的还是永恒的利益最大化，盟约只是一种保证利益最大化的手段，却不是最终的目的，它必然会随实力的变化而变化。在企业的渠道分销中，常常会碰到囚徒困境。这是很多企业最头疼的事情。

由于各赢利个体都在算计着各自的利益回报，而影响了整体利益的最大化。假设商家通过做10万元促销，使产品销量得到提升，厂家和商家的毛利润都得到8万元增加。可是若经销商利润的增加未能冲抵促销投入的成本，从利润的角度讲，经销商并未从促销中获利，此时获利的只有厂家一方。因此经销商算账后，就会马上停止促销，使厂商的利益同时都受到影响。

那么，能不能破解“分销中的囚徒困境”，是企业和商家能否获利，并使利益最大化的根本。

在分销中，若渠道中的某个环节对整个渠道能形成牢固的控制权，使渠道各方都不会轻易的为了算计个体利益而影响整体利益最大化的实现，则渠道的能动性和执行力将大大增强，最终使厂家和商家都实现渠道利益的最大化。还是在上述的案例中，若商家在促销的同时，厂家也投入了部分广告的支持，则二者的合力会使利润的增幅增加，使各方的利益最大化需求均得到保障。

而且，在分销中，谁能控制渠道中的阶段性主动权，则控制方在该阶段的利润将大幅增加。比如在上例中，若厂家即使在己方不投入或少投入的情况下，也有能力使商家保持长期的投入，则厂家的获利将肯定大于商家。

因此，在分销中控制渠道各方的主动权，以形成对整个渠道的控制力是解决“分销中囚徒困境”的有效办法。

娃哈哈采用“联销体”的销售形式，顺利地走出了“分销中的囚徒困境”。

娃哈哈的“联销体”初步形成于20世纪90年代末国内快消品渠道由大流通市场向流通与现代渠道并存的转型阶段。在该转型阶段，娃哈哈公司逐步摒弃了各地以国营糖酒公司为主的经销商群体，转而发展个体经营的经销批发客户为地区经销商。同时娃哈哈公司借助自己的品牌实力和层出不穷的竞争力产品，向各新兴经销商收取经销保证金。

娃哈哈公司的保证金制度逐渐发展成一套成熟的操作模式，每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要交完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的交纳额度为全年度任务额的15%-20%（签订合同的条件为如数交纳保证金）。

经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司账户，娃哈哈公司以高于银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后的15个工作日内将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力。

在饮料行业，推新品对厂家和经销商都是一种挑战，很多厂家推广新品不成功的主要原因在于渠道环节的执行力不够，使厂家的推广方案大打折扣。而娃哈哈公司每年均会推出若干款新品，而且新品推广的成功率大大提高，其中一个主要原因就是这种联销体模式。当年推广非常可乐时，虽然媒体、同行都投来大量的异样目光，但看到娃哈哈公司用预付款发来的整车可乐饮料，经销商想不去仔细推广都难以坐得住！因为一旦推不出去，受损失的最终还是自己，哪个经销商愿意看着自己辛苦挣来的血汗钱因为非常可乐而打了水漂呢？然而当全国的经销商都这样想，并进而都去努力地促销的时候，非常可乐自然就火起来了！最终的结果是，非常可乐硬生生地切分了中国可乐市场1/3的份额。

当有经销商受不了娃哈哈的“折磨”，或因羽翼丰满而不愿合作时，娃哈哈公司的策略也很简单，那就是立马再去寻找发展新的合作伙伴，以做到宁缺毋滥，从而确保公司强权政策的推行。因为娃哈哈公司很清楚，毕竟在中国的快消品市场，像自己这样同时具备品牌实力、又有一大把赢利能力产品的公司还是少之又少。许多经销商也清楚，虽然与娃哈哈合作“钱累心也累”，但累一年下来也收益可观，因此愿意现与其合作。这正是保证娃哈哈“联销体”顺利运行，并日趋成熟的关键因素。

在娃哈哈公司的“联销体”中，娃哈哈公司通过预付款的形式，形成了对经销商这个渠道中主要伙伴的牢固控制权，从而凝聚了强大的渠道执行力，使企业的指令比较畅通地在渠道中得到贯彻，让企业顺利走出了“分销中的囚徒困境”。

博弈论的研究表明，要想使合作成为多次博弈的均衡解，博弈的一方（最好是实力更强的一方）必须主动通过可信的承诺，向另一方表示合作的善意，努力把这个善意表达清楚，并传达出去。如果该困境同时涉及多个对手，则要在博弈对手中形成声誉，并用心地维护这个声誉。

娃哈哈公司作为强势的一方，他利用自己的这种强势将自己和经销商捆绑在了一起，成了一个利益共同体，在这个基础上，它也表现出了合作双赢的“善意”——以高于银行的利率支付经销商交纳的保证金的利息，同时以自己强大的品牌能力和众多的赢利产品保证经销商能够获利。尽管娃哈哈的“联销体”带有一定的强权性质，但是在巨大的利益面前，经销商是会笑着“忍气吞声”的。

博弈课堂：

1.没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。

2.许多时候，对手不仅仅只是对手，正如矛盾双方可以，转化一样，对手也可以变为助手和盟友。有对手才会有竞争，有竞争才会有发展，才能够实现利益的最大化。

3.当困境出现时，可以选择与竞争对手组建统一战线来应对。不要限于只与一个人或者一种势力合作，而是在不同的境遇下选择不同的合作者和合作方式。有的时候，他们要通过不同的手段同时与几种力量合作，来达到他们在几个方面的目的。或者，在完成一件大事的过程中，在各个重要步骤上，寻找不同的合作者来顺利完成自己的计划。
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本小说内容节选自：人物励志小说 《每天学点博弈论全集》

作者：王兴
现有字数：16万字
最后更新于：2016年10月22日
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