《案例(第5辑)》：Chapter2华为是如何选拔优秀管理者的

------Chapter2华为是如何选拔优秀管理者的------

文/任正非

合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，而是自己所领导群体的进取与敬业精神。

公司发展需要大量的管理者，优秀管理者有三个衡量的标准:一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个很重要因素，一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。

企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则:

第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。

作为一个管理者不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。

在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判的能力。要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题,给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法，二是帮助他们疏散到不同的岗位,避开和主管领导的正面冲突。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。

第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就没有资格做接班人，永远不会得到上级的提拔。在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。

任何一个管理者都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明这个管理者的高水平。在华为，我们在高中级干部中贯彻，反对贪污，反对浪费，反对假公济私的原则。

第三，要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律:管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准，在华为都是错误的。

第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。每个管理者都必须开放自己，融入到企业的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才会有大出息。

企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。

第五，企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。有些企业选拔管理层，对个人的履历没有做深入的调查，不是很清楚他过去的经历，导致在以后的工作中出现很多意想不到的状况。华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。

华为还有一个选拔管理者的原则:凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。

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------Chapter3企业转型与老板自我修炼------

文/齐渊博

中国企业正处于转型时期，要么成为国际化环节的一个链条，要么就成为行业内低利润的占有者，艰难的生存。

无论是什么样的战略，或者企业文化如何健全，企业发展的方向还是和老板密切相关。所以，策划企业先从经营自己开始，老板的自我修炼关系到企业能做到多大，企业文化是否健全，以及企业是否具有强力的抗风险能力，关系到员工是否有安全感，关系到企业能否在红海中持续发展。所以，老板的自我修炼属于现代管理的重要课程。

修炼之一:平和的心态

一般来说，中国的老板都是属于敢想敢做、锐气十足、豪气冲天的“英雄”人物，这样的老板最适合创业，适合把企业由小做大。但是企业想做强更需要老板具有平和的心态。

平和主要表现在以下几个方面——

首先是大企业的雄心，小企业的心态。中国企业正处于成长期，而且相对于国际企业都是小字辈。无论是资金实力、品牌影响力、员工的忠诚度以及赢利模式都属于探索阶段，需要更多的资源整合，需要更多的时间来成长。所以，在企业管理过程中，老板一定要极度清醒，一定要知道无论有多长远的规划、有多理想的业绩增长、有多牢固的行业地位以及多辉煌的成功经验，大多都是中国的商业机会，而不是依靠完美的执行力，所以，一定要清醒认识到自己在市场上还小，还需要不断的努力和进步；其次是管理上的宽容。老板都是成功者，都有自己非常个性的思维模式，以及相对凶猛的性格特点。做为高水平管理人员，性格第三态度第二方式第一，关键还是用团队文化管理，而不是用老板文化管理，留人的技巧就是让团队文化成为团队的主旋律，让秩序管理成为企业的一贯政策。管理不是治理，管理更多是个人形象的树立，通过自身的个人魅力领导团队的大方向。所以，除非原则性问题，老板都应该是个体谅员工的上司，不能苛刻，不能刻薄。

国内的很多企业老板经常向外界宣称自己是大企业，是行业的佼佼者。如果是因为市场宣传的需要，这个我们不反对，但是一定要记得我们还不是巨人，我们还需要成长。

修炼之二:专业化修炼

老板可能是技术派，不懂营销；或者是营销派，技术的外行；或者是资源派，不知道细节；甚至是误打误撞到行业的，除了有一定资金什么也不懂……所以，要求老板具有一定的专业化程度是一个“不可能完成的任务”。

老板能永远外行吗？老板由管理者到总裁应该不应该向内行学习呢？经过对近千个成功企业的研究和分析发现：老板完全可以不专业，但是团队一定要专业。也就是说一个成功的企业首先是专业化的团队，而老板只要做好战略的主导，以及对核心人员的管理。企业的最高领导不是执行者，需要的就是高屋建瓴的决策。

现代企业要求老板必须专业——管理的专业，或者只管理一个副总裁（或者是总监），或者管理3-7个的核心团队，一切不专业的事情由专业人士负责，一切外行的事情由内行解决。

再聪明的老板也不可能是全才，事必躬亲的老板适合于小团队，但是绝对不适合大企业。老板的专业化唯一的出口就是使用专业化人才。

修炼之三：境界的修炼

老板之所以是老板，关键在于境界。

首先声明，高境界和心态平和并不矛盾，心态主要是看清楚自己企业在现代商业的位置，始终保持清醒和危机意识，而境界主要是指老板的胸怀、气度、涵养以及远见。

一个成功的企业家并不仅仅是财富积累的成功，还在于给社会带来的效益和影响力。因此，企业家的修炼直接关系到企业的形象，甚至成为企业的一面镜子。根据权威机构的一项调查：比尔盖茨的影响力要远远大于一个小国家的元首，而在中国，很多大集团的总裁的知名度以及公信力更是超越很多名人，成为新时代的榜样。

境界修炼一是知识修炼，二是环境熏陶，三是个人魅力引领外围资源。当一个企业由小做大的时候，企业家已经不单纯是一个经营者，更变成一种符号和象征，代表了一方经济，更代表了社会成功者的普遍形象，所以企业家一定要注重知识修炼，以学者型领导、气质型领导、涵养型领导要求自己，时刻提醒自己是企业的最佳代言人，绝对不允许用江湖气面对公众和媒体。

企业家一定要拥有一个相对稳定的行业圈子，这个圈子是企业家视野开阔窗口，也是促使自己不断进步的阶梯。作为领导者，一定要善于走进更高层的圈子，向更高的成功层次迈进，通过自己的个人品牌和影响力为企业带来更多的资源，同时引领企业向更高处发展。
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本小说内容节选自：经管职场小说 《案例(第5辑)》

作者：吴晓波
现有字数：15万字
最后更新于：2016年12月21日
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